跟中國很多傳統(tǒng)制造業(yè)相比，“雙童”似乎總是顯得“格格不入”：
他的工廠處處綠色，不像工廠，倒像是一個大公園；
他的廠區(qū)里隨處都能見到下至三兩歲的孩童、上到六七十歲的老人；
無論生活區(qū)、工作區(qū)、行政辦公區(qū)都能做到幾乎無一處垃圾死角；
他還把花園搬到屋頂、用上百萬元的桌椅搬到餐廳、把五星級的硬件安裝在員工宿舍……
處處都透露著這個企業(yè)當家人對員工的關(guān)懷，但作為一個企業(yè)主，“雙童”創(chuàng)始人樓仲平為什么要花費如此大的心力放在員工身上呢？這背后隱含著怎樣的管理理念呢？
一起看看“雙童”創(chuàng)始人樓仲平這么說？
以下為樓仲平口述：
張瑞敏砸冰箱，樓仲平燒吸管，2003年11月那把火，燒起了我們員工內(nèi)心當中的警惕，那一次損失了近300萬元。
為什么去年復旦大學把我跟任正非、曹德旺、張瑞敏等一批企業(yè)家列入到中國管理進步的50位企業(yè)家。
《改變世界-中國杰出企業(yè)家管理思想》的50位中國優(yōu)秀企業(yè)家中我為什么能把吸管這么廉價的東西，用稻草的價格做出黃金的價值，把“一根吸管”連續(xù)20年做到全球排名第一？因為我既是一個西方管理學的受益者，又是一個西方管理學應用的受害者。這個教訓對我影響極深極深。我在推動中國式管理的過程當中，其實經(jīng)歷了一系列的跌宕起伏。2003年，我們（雙童）出口到日本的20個貨柜，在當時來講是一筆很大的訂單，大概貨值300多萬人民幣，其中有14個貨柜已經(jīng)發(fā)到了大阪，也輻射（疏散）到了日本全國。但是，不出一個禮拜，我們卻收到了160件的投訴。
日本客戶給我的反饋郵件里說我們的吸管中產(chǎn)生了小飛蟲、頭發(fā)，甚至還產(chǎn)生了指甲片。日本客戶的反饋
樓總在管理學課程中也多次引用此案例，讓學員企業(yè)引以為戒
我第一時間跑到了日本，跟日本的客戶商討對策。我想要不然打折，便宜一點，再跟顧客解釋一下。但是日本的消費者極為認真，他會持續(xù)跟進一件事情，要答案、要結(jié)果，從而導致客戶不接受（提議），他說只能召回。后來我們一算，召回的費用都相當于吸管的一半費用。顯然，召回是不可行，所以最后我只能放棄，一分錢也收不到。但是日本客戶又提出來：所有這些吸管，在當?shù)氐匿N毀只能送到垃圾站，送到垃圾站的費用仍然需要我們來承擔。最后統(tǒng)計我還要承擔17000美金，相當于當時的12萬多元人民幣。我們在寧波港剩下的6個貨柜就沒有繼續(xù)再發(fā)到日本，林林總總整個費用加起來，損失了將近300萬！一把火燒出了對產(chǎn)品品質(zhì)的追求我們把這6個貨柜拉回到工廠里，我氣不打一處來，拿出十多箱吸管放在工廠門口的廣場上。所有三百多個員工圍起來，我澆上柴油，點了一把火。這是在2003年11月，后來媒體有報道張瑞明砸冰箱、樓仲平燒吸管，這把火燒起了我們對于產(chǎn)品質(zhì)量的一層一層追問。后來我們這6個貨柜進行了全面分析，做到什么程度呢，每一根吸管都要用日光燈管一根一根拿來照，有任何污點都報廢。我們挑出來的過程當中，觸目驚心，里面不僅僅有飛蟲，甚至還有瓜子殼。有些員工在機器出故障，機修工在修的時候，會隨手在口袋里抓出一把瓜子，可想而知，這會給產(chǎn)品造成多大的影響。因為我們在產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗過程當中，都有工號、日期，能追溯到這個產(chǎn)品是誰生產(chǎn)負責的。
后來我們通過整體的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，長期在公司里的老員工基本不出問題，出問題的往往是在短期工身上，來了幾個月，甚至來了幾天就離開，那就什么事情都可能發(fā)生。所以自此之后，雙童對員工的穩(wěn)定性的重視程度，空前絕后。
但是這種穩(wěn)定，只給他加工資就能解決嗎？未必。其實我們的員工不僅僅需要更高的薪資。中國人對家的眷戀和重視的程度，決定了中國農(nóng)民工在打工的過程當中，常常會因為想念家庭，從而無法全身心地投入工當中，他對工作的追求是短暫的、妥協(xié)的，所以，工匠精神就很難產(chǎn)生。我自己也是一個樸素的人，非常草根，是從弱勢階層一點一點長出來，慢慢地改善了自己的生活。我也會希望有完美的家庭，有夫妻溫馨的生活，希望自己每天能跟子女，父母在一起。
但是這些，我們的農(nóng)民工其實都沒有實現(xiàn)，所以，我想明白了一件事情：如果說我想讓這個企業(yè)要長期發(fā)展的話，我雇傭的不是員工的一雙手，其實我雇傭的是員工的一整顆心，因為產(chǎn)品的質(zhì)量是從內(nèi)心托付出來。西方的管理學認為：工作就是工作，生活就是生活，中間的這條鴻溝是不可逾越的。作為一個企業(yè)主來講，也沒有義務去承擔員工工作之外的一切。
所以我自己會思考一個問題：工廠能不能不要成為一個冷冰冰的工廠？能不能充滿著一些溫度？能不能有更多的笑聲？能不能由一個一個小小的家庭組成一個更大的家庭？雙童為什么在2002年、2003年之后投入了五六千萬去建員工的寢室大樓，前前后后我們建了兩萬多平方米，1000多個房間的員工寢室樓。然后把傳統(tǒng)的工廠建設(shè)成像一個大花園一樣，各種設(shè)施，籃球場、網(wǎng)球場，小孩的娛樂區(qū)、健身區(qū)，甚至我們出臺了一些看似是極不合理的企業(yè)規(guī)范，鼓勵他們在企業(yè)談戀愛，鼓勵他們在企業(yè)生小孩、成家立業(yè)。甚至鼓勵他們把戶籍遷到義烏，鼓勵員工帶老人來公司里照顧小孩。
?。盒羌売布O(shè)施的員工宿舍
食：干凈、健康又衛(wèi)生員工餐廳
我跟李二橋一直花費更多精力的一件事情，就是讓我們的農(nóng)民工子弟的小孩可以直接到我們的公辦學校。我和李二橋跟政府溝通，跟社區(qū)溝通、跟街道溝通，前前后后幫助解決了將近200個員工子女就讀問題。這些都是考慮到了員工的長期穩(wěn)定。
今年是雙童30周年，那么小的一個產(chǎn)品，我們把它做到了“義烏工業(yè)企業(yè)五十強”第32名，產(chǎn)品的質(zhì)量越來越好。這就是管理學轉(zhuǎn)化和應用。這件事情看似是投入，看似一層一層所謂的我的善和我的愛，實則是我通過這種愛和善的方式交換了員工的心，交換了他們的付出，企業(yè)自然越來越好。
雙童過去二三十年所做的一切，我相信必然是我們今天大部分中小企業(yè)未來要面對和經(jīng)歷的。我推動中國式管理，讓大家可以少走彎路，完全照抄西方管理學，它實際上是會產(chǎn)生很大的沖突。我投身教育，希望對創(chuàng)業(yè)者有幫助，希望對中小企業(yè)有幫助。我自己也立下夙愿，希望在有生之年推動100家中小企業(yè)成為隱形冠軍。讓大家可以用最小的投入，產(chǎn)生更大的效益，提高整個中國制造的整體競爭力。（本文完）
樓仲平在46年的創(chuàng)業(yè)成長史中，不僅系統(tǒng)地學習了大量的西方管理學知識，同時也在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的實踐過程中，意識到了中西方創(chuàng)業(yè)土壤的差別，從而不斷做出調(diào)整，形成了成一套完全契合中國中小企業(yè)的管理方式！
現(xiàn)在，樓仲平將這套包含了46年管理經(jīng)驗的管理方式內(nèi)化成了知識點，全部呈現(xiàn)在【樓仲平隱形冠軍私享會】課堂上，以幫助更多有潛力的中小企業(yè)成長為行業(yè)隱形冠軍！
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