吸管妞導(dǎo)讀
十年前，“雙童”一直倡導(dǎo)“公司就是我的家”，但十年后的今天，雙童樓仲平卻在引導(dǎo)所有員工“公司不是我的家”。今年下半年，“雙童”正好以陳春花老師著作《管理的常識》一書作為員工學(xué)習(xí)教材。在學(xué)習(xí)過程中，我們發(fā)現(xiàn)書中也闡明了“公司不是一個家”，公司是一個不鼓勵談?wù)撉楦?、愛好和興趣的組織。今天，吸管妞就結(jié)合以上觀點(diǎn)，和大家一起詳細(xì)理解“雙童”近十年轉(zhuǎn)變，快來看看吧！
1 “雙童”形成“家文化”的背景
現(xiàn)今社會，農(nóng)民工夫妻在出門打工時往往會選擇在同一家企業(yè)，所以民企中的“家文化”現(xiàn)象也十分普遍。對此現(xiàn)象，有的企業(yè)不聞不問甚至明令禁止，而有的企業(yè)卻積極引導(dǎo)。“雙童”屬于后者，并形成了獨(dú)特的“雙童家文化”。在這背后也有一個小故事：
2004年前后，“雙童”在日本市場連續(xù)出現(xiàn)幾次重大質(zhì)量事故，累計損失達(dá)到數(shù)百萬元。事后查明，產(chǎn)生質(zhì)量問題的幾乎都是短期務(wù)工的年輕員工，穩(wěn)定的老員工很少會出現(xiàn)質(zhì)量問題。
通過上述事件，“雙童”逐漸認(rèn)知到：“家”是員工最大的牽掛，只有內(nèi)心沒有太多牽掛，情緒沒有太大波動的員工，才能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品！正所謂“人心”最難管，員工沒有了牽掛，才能全身心投入到工作當(dāng)中，才能做出更加完美精細(xì)的產(chǎn)品！因此，從2005年9月開始，“雙童”明確把“家文化”作為員工管理的著力點(diǎn)，以“小家”形成“大家”，凝聚團(tuán)隊(duì)“人心”！
2 雙童如何形成“家文化”？
在形成“家文化”過程中，“雙童”不追求一碗水端平，而是明確先解決核心員工及價值型員工的家庭問題，在資源上有所傾斜，正向鼓勵引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變和提升自我價值。同時，“雙童”在招聘過程中積極引導(dǎo)夫妻工和家屬工在公司就業(yè)，鼓勵員工在公司內(nèi)部談戀愛、結(jié)婚成家、養(yǎng)育子女、就學(xué)安居，公司提供盡力幫助。
在“雙童”，一家人在公司工作生活的例子很多，就拿我們的三車間主任王召文來說，一家三代都生活在“雙童”，兒子女兒兒媳婦全部在“雙童”工作，而孫子孫女就在義烏上學(xué)！像這樣十幾年都生活在“雙童”的員工還有很多，久而久之便形成了“雙童”特有的“家文化”！
3 “雙童”家文化體現(xiàn)在哪里？
在“雙童”，我們給所有員工提供免費(fèi)的三星級寢室，提供優(yōu)質(zhì)免費(fèi)的餐飲服務(wù)，鼓勵員工的家屬也在餐廳就餐，并組建了專業(yè)的物業(yè)團(tuán)隊(duì)，為員工提供全方面的后勤服務(wù)保障。通過這一系列貼心的安排和服務(wù)，讓員工全身心投入到工作當(dāng)中，在工作之余不再忙于家務(wù)！同時，我們也鼓勵價值型員工把配偶、老人和小孩接到公司就住，最大程度上解決價值型員工的后顧之憂。
同時，“雙童”文宣科也會舉辦各式各樣的家庭活動，如端午包粽子、七夕活動、家庭文藝匯演等等，豐富員工及家屬們的業(yè)余生活！
4 “家文化”需要空間和規(guī)則
當(dāng)然，“雙童”在打造“家文化”過程中，也需要有規(guī)則支撐。陳春花老師在文章中提及以下觀點(diǎn)：
“組織不會照顧個人，也就意味著在組織中我們是用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力來聯(lián)結(jié)，而不是用情感來聯(lián)結(jié)的。”
吸管妞相信，“雙童”人一定對這句話非常有共鳴。雙童樓仲平曾在學(xué)習(xí)會上談到，員工與組織的關(guān)系就是一種彼此交換、彼此協(xié)作、彼此默契、彼此期望的雇傭關(guān)系，所以本質(zhì)上就無法像對待“家人”一樣對待員工，否則就會出現(xiàn)雙方彼此期待的背離，從而給雙方帶來傷害。雖然“雙童”倡導(dǎo)家文化，但我們也做到了用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利來聯(lián)結(jié)，用各種制度規(guī)范來支撐“家文化”理念。
“雙童”明確將 “家庭”作為團(tuán)隊(duì)小單元對象進(jìn)行“劃塊” 管理，制訂并完善適合“家文化”的人事管理、后勤管理和薪資管理等體系。明確家庭成員之間的崗位安排原則，明確家庭成員的親人回避原則。對上下級關(guān)系處理、紅白喜事處理、收受禮物等方面都有著嚴(yán)格的規(guī)定，設(shè)立了組織與員工之間對話協(xié)調(diào)的空間和底限！
比如：夫妻不得在有直接利益的同一部門工作，當(dāng)因公不可避免時，要主動向公司書面申報自己的親屬關(guān)系，并應(yīng)在相關(guān)的業(yè)務(wù)活動中回避。
比如：各部門同事之間應(yīng)參考公司所在地的民俗對紅，白諸事禮金的量度，貫徹從簡原則，額度不高于當(dāng)?shù)孛袼讟?biāo)準(zhǔn)。公司員工不得與商業(yè)利益相關(guān)方發(fā)生任何形式的禮金往來。
5 中國企業(yè)為什么需要“家文化”？
在西方管理當(dāng)中，與企業(yè)無關(guān)的人員一般不得出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。但在中國卻未必可行，“家庭”是中國人傳統(tǒng)觀念的最大牽掛，一個正常理性的人在面對家庭和工作兩難選擇時必然會放棄工作作為最優(yōu)選擇。當(dāng)組織無法和員工一起來平衡工作與家庭的關(guān)系，必然會給員工和組織帶來傷害。所以，我們不能完全迷信西方管理科學(xué)，而應(yīng)思考如何用中國人的方式來解決部分管理問題。
在新時代背景下，只關(guān)注員工工作、不關(guān)注員工家庭的管理方法將越來越無法適應(yīng)新時代員工的價值訴求。實(shí)際上，“公司不是我的家”觀點(diǎn)并非是企業(yè)的冷血，而是讓員工從情感上割棄對公司的依賴，從而督促其價值創(chuàng)造。企業(yè)主必須換位思考，建立企業(yè)人性化管理模式。我們相信，盡力改善并保障員工有尊嚴(yán)的生活在企業(yè)發(fā)展的任何時期都非常重要！
但新時代背景下，僅有保健因素沒有激勵因素是無法打動員工內(nèi)心的。組織不能僅僅體現(xiàn)溫情，組織管理者應(yīng)授權(quán)徹底，激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，從而充分發(fā)揮員工的價值創(chuàng)造！
從2004年開始，“雙童”逐漸推行全方位崗位考核、內(nèi)部創(chuàng)新提成等業(yè)務(wù)合作方式，盡可能滿足新生代員工的價值訴求。在環(huán)境巨變雇傭關(guān)系逐漸改變下，股份合伙、業(yè)務(wù)合伙等“合伙激勵” 方式已成為組織與核心價值型人才需要思考遠(yuǎn)景方向，從而讓優(yōu)秀人才變?yōu)楹匣锶?，讓員工和組織的目標(biāo)長遠(yuǎn)契合、共同生長、共享價值創(chuàng)造的有效延伸！
6 總結(jié)
這幾年由于外出務(wù)工的農(nóng)民工越來越多，兩地分居、留守兒童、農(nóng)民工性饑荒等問題逐漸成為中國社會和企業(yè)管理的重大問題。但因?yàn)樾纬闪?/span>“家文化”氛圍，這些問題在“雙童”都得到了根本性解決，也讓企業(yè)避免了許多復(fù)雜性問題，使得“雙童”的團(tuán)隊(duì)有著長期穩(wěn)定的向心力和凝聚力，促使“雙童”的企業(yè)環(huán)境越來越和諧的同時，經(jīng)營效益也得到了穩(wěn)步提升，被媒體稱為中國中小企業(yè)員工幸福指數(shù)最高的企業(yè)之一！
在學(xué)習(xí)了陳春花老師《管理的常識》一書后，我們理會到“雙童”的家文化理念和陳春花老師的觀點(diǎn)并無沖突，反而是最貼切的印證！雙童樓仲平也曾這么形容“幸福”：我最大的幸福就是當(dāng)我自己在賺到錢的時候，還能聽到員工在夸我們這個老板好！親，你認(rèn)同我們的觀點(diǎn)嗎？
所以當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)非常講究分工、責(zé)任和目標(biāo)的時候，你應(yīng)該珍惜這家企業(yè)，因?yàn)檫@家企業(yè)具有很好的組織管理特性。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)除了講究分工、責(zé)任和目標(biāo)之外，還能夠照顧到員工情緒和愛好，還能夠給予情感方面的關(guān)注，那么你一定要非常熱愛這家公司，因?yàn)檫@是一家好公司。當(dāng)一家公司沒有照顧到你的情緒而有效率的時候，這是一家正常的公司；當(dāng)一家公司既有效率又有情感的時候，這是一家好公司；當(dāng)一家公司有情感而沒有效率的時候，這家公司一定有問題。
摘自陳春花老師《管理的常識》
