吸管妞導(dǎo)語(yǔ)
近日，《商業(yè)》雜志、商界夢(mèng)想家等平臺(tái)發(fā)出了“雙童”的專題報(bào)道——《“吸管大王”樓仲平：不能承受的吸管之重？》。此篇文章一經(jīng)發(fā)布引起了網(wǎng)易新聞、頭條號(hào)、搜狐網(wǎng)、百度新聞等各大平臺(tái)的轉(zhuǎn)發(fā)，一時(shí)間引爆網(wǎng)絡(luò)！到底是怎樣的一篇新聞引起如此大的反響，下面，吸管妞就帶大家來(lái)看看吧！
“吸管大王”樓仲平：不能承受的吸管之重？
文/《商界》記者何適
飛去義烏采訪的當(dāng)晚，遇到了雷暴天氣，對(duì)沖的氣流令飛機(jī)顛簸不已，在義烏上空盤旋許久。
空姐提醒飛機(jī)行將降落，打開遮光板，雙童吸管四個(gè)大字映入眼簾，黑夜模糊了工廠大樓的輪廓，只有樓頂?shù)木扌?/span>logo泛著幽幽的紅光，溫暖，炫目。
這是一則無(wú)聲的廣告，這很樓仲平，一個(gè)低調(diào)、精明，卻又無(wú)法忽視的義烏商人。
“我希望外界把我看成一個(gè)儒商，而不是一個(gè)土豪。我也不愿意頂著‘吸管大王’的頭銜四處招搖，我更想談一下‘雙童’這兩年遭遇的天花板、困境和反思。”樓仲平扶了一下眼鏡，有些搶白地開場(chǎng)。
當(dāng)記者試圖追問(wèn)“雙童”的過(guò)往時(shí)，他索性截?cái)嗔嗽掝^，“過(guò)去的東西，它的標(biāo)桿意義不大，只能說(shuō)明我們以前做對(duì)了事，走對(duì)了路，不能說(shuō)明我們有多厲害、多能干，在那個(gè)時(shí)代下，我們用客觀的規(guī)律、科學(xué)的手段在這十幾年做了正確的事。但是進(jìn)一步的挑戰(zhàn)恰恰在2015年之后的現(xiàn)階段?！?/span>
6月31日，跟了樓仲平21年的銷售部經(jīng)理朱芳珍離職，至此，所有跟著他打江山的老團(tuán)隊(duì)全部離開了“雙童”，公司新組建的核心管理層沒(méi)有超過(guò)35歲的成員，除了他自己。
然而，樓仲平，似乎也做好了離開的準(zhǔn)備。
匆匆過(guò)客，是他對(duì)于企業(yè)和個(gè)體關(guān)系最本源性的解讀，“如果‘雙童’能做到五十年、一百年，每一個(gè)人都不要把這個(gè)企業(yè)看成是自己的家，這是事業(yè)的追求，是一份工作?！p童’本質(zhì)上來(lái)講就是解決更多人生存、生活的一個(gè)平臺(tái)?！?/span>
所以他尊重兒子的選擇，不強(qiáng)求下一代接班，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人或許能帶領(lǐng)‘雙童’走得更遠(yuǎn)，“家族控股就可以了，只有企業(yè)發(fā)展好了，家族才會(huì)獲益?！?/span>
23年，把一個(gè)生產(chǎn)吸管的家庭式作坊做成行業(yè)龍頭企業(yè)的樓仲平，對(duì)權(quán)力并沒(méi)有過(guò)多的留戀……
“雙童”：我的前半生
盡管樓仲平一再拒絕重提昔日的輝煌，仍舊免不了在閑談的間隙感慨創(chuàng)業(yè)之初的不易。
1994年4月5日，樓仲平夫妻在福田鄉(xiāng)寺后盛村租用了兩間普通民房作為生產(chǎn)場(chǎng)地，邁出了吸管創(chuàng)業(yè)的第一步。妻子主管生產(chǎn)，父親幫忙管賬，樓仲平負(fù)責(zé)銷售，舉家上陣的家族生意，是義烏市場(chǎng)發(fā)軔之處幾乎所有企業(yè)的雛形。
那一年，樓仲平29歲。此前的十五年間，他赴江西雞毛換糖，挑著貨郎擔(dān)走南闖北，當(dāng)過(guò)“倒?fàn)敗?，搞過(guò)養(yǎng)殖，先后做過(guò)21個(gè)行當(dāng)。
“說(shuō)實(shí)在的，做吸管也是我‘踩著西瓜皮，走到哪里、滑到哪里’順勢(shì)而作的選擇?！比缃?，即便“雙童”成為行業(yè)里的佼佼者，樓仲平也反復(fù)告誡后來(lái)者不要選擇這個(gè)行當(dāng)。
“吸管稱得上義烏甚至是世界上最難做的產(chǎn)品，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品在使用過(guò)程中根本沒(méi)有訴求，一根吸管而已，要什么品牌。一旦消費(fèi)者沒(méi)有訴求，商家是很難的，因?yàn)槟銢](méi)有導(dǎo)入點(diǎn)，你不知道顧客需要什么，你不知道你的品牌傳播、你的廣告效益應(yīng)該傳導(dǎo)到哪個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)是最可怕的。如果有選擇，一定不要選擇這類產(chǎn)品，贈(zèng)品和送品是最難做事業(yè)的產(chǎn)品?！?/span>
90年代的義烏，類似的小規(guī)模吸管廠已經(jīng)達(dá)二三十家之多，野蠻生長(zhǎng)的吸管行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，生產(chǎn)的大多是最低端的大路產(chǎn)品，沒(méi)有質(zhì)量觀念，更沒(méi)有品牌觀念，大家賺的都是辛苦錢。
半路出家的樓仲平意識(shí)到，要出頭，必須走差異化競(jìng)爭(zhēng)的路子。
95年注冊(cè)“雙童”商標(biāo)，97年以后堅(jiān)持走品牌化和高端化發(fā)展，98年以后不再以義烏市場(chǎng)作為發(fā)展平臺(tái)，而是走向超市和國(guó)際市場(chǎng)。當(dāng)亞洲金融危機(jī)席卷國(guó)內(nèi)，吸管行業(yè)面臨第一次大洗牌，“雙童”基于品牌優(yōu)勢(shì)和外貿(mào)為主的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，不僅沒(méi)有受到?jīng)_擊，反而趁勢(shì)收購(gòu)了十多家吸管生產(chǎn)企業(yè)，迅速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模。
2001年，“雙童”問(wèn)鼎全球最大吸管廠商，沃爾瑪、DollarTree赫然出現(xiàn)在客戶名單之中。光鮮的出口業(yè)績(jī)背后暗流涌動(dòng)，客大欺店，“雙童”毫無(wú)還價(jià)之力，利潤(rùn)被擠壓到所剩無(wú)幾。
“我當(dāng)時(shí)只有一個(gè)原則，如果1個(gè)大客戶頂10個(gè)小客戶，我為什么不去找10個(gè)小客戶來(lái)做生意呢?大客戶他說(shuō)了算，小客戶我們能商量?！?/span>2003年，樓仲平壯士斷腕，確立小客戶原則，逃離沃爾瑪，退出了利潤(rùn)微薄的美國(guó)市場(chǎng)。
與此同時(shí)，“雙童”把目光投向了利潤(rùn)空間更大的日本，對(duì)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)極盡嚴(yán)苛的日本人，讓樓仲平首次出師便遭遇折戟。
“2003年，我們著手開發(fā)日本市場(chǎng)，聯(lián)系了很長(zhǎng)時(shí)間，終于找到了一家大客戶，同意先來(lái)驗(yàn)廠。當(dāng)時(shí)‘雙童’是租的廠房，全廠上下把里里外外每臺(tái)機(jī)器刷了一遍油漆，地面、屋頂都收拾干凈妥當(dāng)。結(jié)果，客戶來(lái)了，上了個(gè)洗手間就走了，連車間都沒(méi)有進(jìn)去?！彪S行的日本翻譯告訴樓仲平，“你們那么臟，人家就不看了?！?/span>
幾番溝通解釋，好不容易簽訂第一份訂單。六個(gè)集裝箱運(yùn)到日本，客人卻投訴里面發(fā)現(xiàn)一根頭發(fā)，采購(gòu)商要求全檢。但全檢的費(fèi)用比吸管本身還貴，樓仲平只得同意在日本就地銷毀，還額外支付了17000美金的銷毀費(fèi)。
緊接著，樓仲平將還未出港的兩個(gè)集裝箱從寧波港運(yùn)回“雙童”，當(dāng)著所有員工的面，一把火全部燒掉。
“海爾的冰箱是張瑞敏砸出來(lái)的，‘雙童’的吸管是樓仲平燒出來(lái)的!”
此后的十多年，“雙童”出口日本的訂單，再未收到過(guò)任何質(zhì)量投訴。
不能承受的吸管之重？
做吸管，一切盡在毫厘之間。
樓仲平曾經(jīng)算過(guò)一筆賬：“一根吸管平均銷售價(jià)在8厘錢，刨除原料成本50%，勞動(dòng)力成本15%～20%，設(shè)備折舊、物流等費(fèi)用20%多，最后的純利潤(rùn)只有大約10%。也就是說(shuō)，生產(chǎn)一根吸管我們只能賺8毫錢，也就是0.0008元?！?/span>
0.0008元，越來(lái)越難賺了。
樓仲平開始求變。2011年春天，他任命27歲的李二橋做副廠長(zhǎng)，一個(gè)躍躍欲試的改革者。
“取消對(duì)工人的罰款規(guī)定，代以對(duì)優(yōu)秀表現(xiàn)給予鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng);強(qiáng)調(diào)技術(shù)人員的工作職能，要求他們?nèi)ε浜宪囬g生產(chǎn);鼓勵(lì)員工給管理人員打分……”
強(qiáng)調(diào)技術(shù)，重視員工，觸怒了以經(jīng)驗(yàn)自居老一輩管理層，一些人在公開場(chǎng)合揶揄反對(duì)，另一些人暗自消極怠工。新老團(tuán)隊(duì)的激烈交鋒，令“雙童”出現(xiàn)了有史以來(lái)最大幅度的衰退，2012年1月到11月，雙童的銷量下降了11.7%。
“‘雙童’一批批地招不到人，招來(lái)了又走，招來(lái)了又走……”憶起那段艱難的歷史，這個(gè)滔滔不絕的小個(gè)子男人，瞇起眼睛，停頓了些許。
在他的支持下，以李二橋?yàn)槭椎哪贻p團(tuán)隊(duì)完全接管了“雙童”。在新任管理層的第一次集體亮相會(huì)上，樓仲平直言，“你們不要覺(jué)得我對(duì)你們好！老團(tuán)隊(duì)的今天也有可能就是你們的明天，如果你們?nèi)舾赡曛?，像今天的他們一樣，我也?huì)用同樣的方式對(duì)待你們。”
對(duì)于那些已經(jīng)退出歷史舞臺(tái)的“老臣”，他從來(lái)只論功過(guò)，不曾言對(duì)錯(cuò)。 
“雙童”開始回歸正軌。2012年11-12月，僅兩個(gè)月銷量就增長(zhǎng)了27%，2013年更是實(shí)現(xiàn)了從未有過(guò)的增長(zhǎng)，漲幅高達(dá)22.5%。
新團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的變化喜人，但是好景不長(zhǎng)，2015年增幅下降到10.07%，還保持著兩位數(shù)，2016年下降到5.7%，到了今年的1-6月份，出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，樓仲平有些急了。
“2015年，“雙童”盡了一切的努力要保持以前的增速，但是難以做到。我開始思考，為什么團(tuán)隊(duì)重組了，為什么大家都齊心了，為什么管理各個(gè)方面都上來(lái)了，為什么增長(zhǎng)反而下降了?”
焦慮、迷茫、探索、突圍，是樓仲平近兩年來(lái)的常態(tài)。就在“雙童”的周圍，越來(lái)越多的中小企業(yè)家放棄了思考，選擇逃離制造業(yè)，遣散員工，取締生產(chǎn)，出租廠房，靠百萬(wàn)租金瀟灑度日。
根據(jù)“義烏購(gòu)”從2014年9月至2016年8月的數(shù)據(jù)，義烏商貿(mào)城平均每個(gè)月有1039個(gè)店鋪關(guān)閉，鑒于同時(shí)期新開店鋪不到700個(gè)，截至2016年前八個(gè)月，商貿(mào)城店鋪總數(shù)比兩年前減少了8000家。
關(guān)店潮、倒閉潮正在全國(guó)范圍內(nèi)蔓延，從華北的中關(guān)村電子商城，到華南的華強(qiáng)北商業(yè)區(qū)，再到華東的義烏國(guó)際商貿(mào)城，這些傳統(tǒng)的線下商品集散地正在遭遇不同程度的挑戰(zhàn)與危機(jī)。
“上帝要懲罰誰(shuí)，就讓他去做制造業(yè)好了?！边@句流傳在制造業(yè)老板圈子里的口頭禪，暴露出中國(guó)正在經(jīng)歷著人口紅利喪失、成本急劇提升之后的制造業(yè)寒冬，“雙童”也不例外。
屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢退，屢退屢轉(zhuǎn)，屢轉(zhuǎn)屢升。
這十六個(gè)字源于一個(gè)媒體人對(duì)“雙童”模式的解讀，深得樓仲平的認(rèn)可。在別的企業(yè)紛紛敗退之際，“雙童”開始尋求轉(zhuǎn)機(jī)——擴(kuò)大規(guī)模，打造“雙童”2.0?！暗诙S要實(shí)現(xiàn)高度機(jī)器化，把勞動(dòng)力成本壓縮到20%以內(nèi)，唯有這樣雙童才能繼續(xù)生存下去?！?/span>
樓仲平花大價(jià)錢買下了隔壁一塊18畝的地，準(zhǔn)備投入資金建二期廠房。52歲的樓仲平，又開始沒(méi)日沒(méi)夜地爬格子畫圖紙了。
跑得了的曹德旺，跑不了的樓仲平
企業(yè)不好如山倒。在制造業(yè)浸淫了二十多年的樓仲平，深有感觸。
在慣常的媒體報(bào)道中，粉飾之辭太多，反思之作太少，樓仲平想要發(fā)出不一樣的聲音。
近兩年來(lái)，他幾乎每周都有一兩天在大專院校講課，還兼職了許多學(xué)校的客座教授，“看起來(lái)我們做一根吸管，是一個(gè)很小的企業(yè)，談?wù)摰暮芏鄦?wèn)題顯得虛無(wú)縹緲，但實(shí)際上我們確實(shí)面臨著這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題?！?/span>
樓仲平認(rèn)為，在這個(gè)轉(zhuǎn)型的當(dāng)口，中國(guó)的制造業(yè)面臨兩個(gè)選擇。
第一個(gè)是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是有條件的，不是每家企業(yè)都可以實(shí)現(xiàn)，這和行業(yè)有關(guān)，和企業(yè)的體量有關(guān)。大的企業(yè)例如華為、中興，可以轉(zhuǎn)移到印度、孟加拉、東南亞，但像雙童這樣高度依賴義烏小商品產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，轉(zhuǎn)移到國(guó)外難以為繼。
第二個(gè)是適應(yīng)高成本。勞動(dòng)力、稅收、社會(huì)要素成本持續(xù)上漲，企業(yè)必須要掙錢才有活路。在保持原有產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上，適應(yīng)不斷提高的成本，如何讓自己盈利?
“曹德旺的產(chǎn)業(yè)可以轉(zhuǎn)移到美國(guó)，我們的產(chǎn)業(yè)到美國(guó)死路一條?！迸懿涣说臉侵倨?，把“保持高速增長(zhǎng)”六個(gè)字寫進(jìn)了雙童接下來(lái)的五年規(guī)劃之中。
2003年，小客戶原則是做減法；如今，“雙童”2.0是在做加法。加減之中，是樓仲平力求差異化的商業(yè)邏輯。
“我們現(xiàn)在原有的老路——高端路線已經(jīng)遇到了瓶頸。所以新的工廠未必是高端，會(huì)回歸到基礎(chǔ)產(chǎn)品，會(huì)回歸到市場(chǎng)占有量更廣泛的產(chǎn)品上去，也就是原來(lái)所謂幾厘錢的客戶，例如肯德基、麥當(dāng)勞，我們都會(huì)重新去做。”
“那你會(huì)不會(huì)擔(dān)心‘雙童’重蹈客大欺店的覆轍?”
記者話音未落，樓仲平笑著打斷，“不會(huì)，因?yàn)槲覀兪?/span>‘雙童’，已經(jīng)不再是當(dāng)年為沃爾瑪做配套生產(chǎn)的無(wú)名之輩……”
