央視《經(jīng)濟(jì)半小時(shí)》有關(guān)“三無(wú)吸管充斥市場(chǎng)”的節(jié)目播出當(dāng)天，我們碰巧就在義烏雙童日用品有限公司采訪。站在辦公大樓前的一棵200年樹齡的香樟樹下，董事長(zhǎng)樓仲平無(wú)奈地告訴記者，“公眾對(duì)吸管的安全性疑慮越來(lái)越大，上周經(jīng)濟(jì)半小時(shí)過(guò)來(lái)拍一個(gè)專題，可能近期就會(huì)播出?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)集貿(mào)市場(chǎng)上流通的吸管90%以上的都是非法小作坊生產(chǎn)的，其原料大多采用低價(jià)的再生回料生產(chǎn)，甚至包括醫(yī)療垃圾等危險(xiǎn)成分。”
作為世界上最大的飲用吸管生產(chǎn)企業(yè)的掌舵人，樓仲平表示“壓力很大”， 那些劣質(zhì)吸管沒(méi)有品質(zhì)外包裝，沒(méi)有廠名廠址，沒(méi)有生產(chǎn)許可證，生產(chǎn)它們的無(wú)證廠家和作坊隱匿在全國(guó)各地，隨時(shí)準(zhǔn)備充當(dāng)市場(chǎng)上的“劣幣”。做了20年吸管、主導(dǎo)了行業(yè)、國(guó)家、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制訂的雙童，面對(duì)完全不按標(biāo)準(zhǔn)出牌的小作坊，還是無(wú)可奈何。
小商品門檻低，不起眼，這是沒(méi)辦法的事。但雙童吸管近年來(lái)卻聲名在外，能把一種隨處可見(jiàn)的小商品從義烏市場(chǎng)的普通商販一直做到“世界級(jí)”，其關(guān)鍵能力到底在哪？
小客戶原則
雙童吸管的廠區(qū)位于義烏市西北部的北苑工業(yè)園，緊挨著義烏機(jī)場(chǎng)，這是個(gè)占地僅僅18畝的立體式、生態(tài)化的袖珍廠區(qū)。本著“社會(huì)資源最大化”的建設(shè)原則，十年前這一小片土地上發(fā)生了讓人不可思議的變化。2004年，雙童搬到了這里。
1992年，樓仲平開始賣吸管，其實(shí)當(dāng)時(shí)并不是只賣吸管一種東西，像小商品城的其他商家一樣，也賣其他產(chǎn)品。慢慢他積累了一些塑料吸管客戶，沒(méi)多久他的商鋪就成了小商品城里吸管賣得最好的攤位，并于1993年底開始投入生產(chǎn)。經(jīng)常有媒體記者問(wèn)他，“你為什么選擇了吸管這種產(chǎn)品，是怎么一步步走過(guò)來(lái)的”，而他覺(jué)得很多事情都是不經(jīng)意間發(fā)生的，如果一定要找個(gè)理由，客戶的積累，是20年前雙童進(jìn)入吸管制造領(lǐng)域的重要原因。
關(guān)于客戶，雙童的業(yè)務(wù)人員一直遵循這樣一條指導(dǎo)原則——不要只關(guān)注客戶的體量，一定要關(guān)注它能給企業(yè)帶來(lái)的的增值，即所謂“小客戶原則”。十年前，雙童開始有意識(shí)地限制大客戶的采購(gòu)，基本上不再接伊利、蒙牛、麥當(dāng)勞、肯德基這些品牌的配套吸管訂單。一般來(lái)說(shuō)，大客戶訂單需要統(tǒng)一招標(biāo)，這樣會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)結(jié)果，一是嚴(yán)重?cái)D壓利潤(rùn)空間，雖然量大，但中標(biāo)價(jià)格往往會(huì)非常低，一年做到頭也賺不到什么錢。二是喪失主動(dòng)權(quán)，對(duì)于一個(gè)幾百人的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)訂單做到黑，跟那些只依靠外貿(mào)出口、貼牌生產(chǎn)的企業(yè)就沒(méi)什么區(qū)別了。
在大眾消費(fèi)之外，有一部分消費(fèi)者尤其是新興中產(chǎn)階級(jí)有自己特定的需求，這部分人有獨(dú)立的思考能力，豐富的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，向往高品質(zhì)的產(chǎn)品和體驗(yàn)?？陀^上，小眾市場(chǎng)早已存在，但一直被傳統(tǒng)的制造企業(yè)忽視。
在雙童的內(nèi)銷市場(chǎng)上，商超銷售占30%，小客戶銷售占到40%，其余30%是個(gè)性化和定制化產(chǎn)品。在吸管行業(yè)，何謂小客戶？也可以稱之為自然客戶，它們是小咖啡館、特色小飯店、小酒店、奶茶連鎖、餐飲連鎖等。對(duì)于吸管產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，這些客戶處于服務(wù)行業(yè)的中高端，對(duì)吸管使用有自己的要求，它們不太會(huì)使用那些劣質(zhì)的三無(wú)吸管，因?yàn)檫@會(huì)影響到店鋪和品牌的形象。在生產(chǎn)車間參觀的過(guò)程中，我們看到一些產(chǎn)品或外包裝上印有品牌的Logo，或者采用了特殊的顏色，這些都是針對(duì)小客戶的定制化產(chǎn)品。
雙童的客戶數(shù)量還是很讓人震驚的，其常態(tài)客戶有3000多家，靜態(tài)客戶達(dá)到了1萬(wàn)家以上。這些靜態(tài)客戶可能一兩年才拿一次貨，用量也不大，但在雙童看來(lái)，它們都是寶貴的客戶，客觀上與企業(yè)一直發(fā)生著貿(mào)易關(guān)系。而且正是因?yàn)橛唵晤~不大，對(duì)價(jià)格也不敏感，反而造就了很高的品牌黏性——它們不至于因?yàn)檫@幾箱吸管而去找其他品牌，進(jìn)而承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。一條巨大的長(zhǎng)尾，就這樣通過(guò)訂單的積累，長(zhǎng)期為企業(yè)創(chuàng)造著價(jià)值。
吸管是輕拋貨，小作坊生產(chǎn)的低端產(chǎn)品一箱最低的價(jià)值十幾元，高端的一箱也就幾百元，對(duì)于雙童來(lái)說(shuō)，每天生產(chǎn)的20噸吸管要發(fā)往全國(guó)，如何能讓物流成本降到最低？以小商品著稱的義烏，是隸屬浙江金華的縣級(jí)市，但沒(méi)有人敢小瞧這個(gè)地方，它可能是全中國(guó)現(xiàn)金流量最密集的縣級(jí)市，也是唯一一個(gè)設(shè)立海關(guān)的縣級(jí)市。在這里，幾十萬(wàn)種小商品裝上集裝箱之后，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的報(bào)關(guān)手續(xù)就可以發(fā)到全球200多個(gè)國(guó)家。義烏有將近6000條遍及全球各地的物流線路，這些線路是高度競(jìng)爭(zhēng)的，甚至達(dá)到白熱化，雙童從合作物流單位那里能夠拿到很低的價(jià)格。樓仲平舉例說(shuō)，“我們一箱貨到四川成都，最好的產(chǎn)品可以做到一箱8塊錢，一般的產(chǎn)品一箱4塊錢。到江浙滬一帶的話，也就是2塊錢”。雙童能夠堅(jiān)持小客戶原則，很大程度上得益于義烏高度發(fā)達(dá)的物流配套，假設(shè)把工廠搬到其它地方去，光物流成本這一塊就會(huì)讓企業(yè)非常難做。
如今的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不再是扁平的，而是逐漸層級(jí)化，越來(lái)越多的企業(yè)選擇面向“部分消費(fèi)者”而不是大眾，甚至不惜投入精力去教育和引導(dǎo)某一類人群。尤其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本高漲的情況下，由于大規(guī)模生產(chǎn)未必產(chǎn)生效益，小眾市場(chǎng)的興起正在倒逼中小制造企業(yè)轉(zhuǎn)型。但可以想象的是，小客戶模式要求生產(chǎn)管理具備相當(dāng)?shù)撵`活性，對(duì)企業(yè)的訂單處理能力是巨大的考驗(yàn)。
柔性生產(chǎn)下的訂單處理
每天，雙童生產(chǎn)線上的訂單都在變換著排列組合。幾千家客戶，就有幾千種不同的需求。有些是普通吸管，100支一袋，幾十元一箱；有的需要做成勺子和吸管兩用的，并且印上品牌的Logo；有的高端產(chǎn)品要供應(yīng)國(guó)內(nèi)商超和國(guó)外市場(chǎng)，原材料要用最好的，包裝袋還帶拉鏈，一包5支裝，零售可以賣到十幾元一包。
在小客戶原則下，每個(gè)訂單要經(jīng)歷的工序同樣千差萬(wàn)別。單說(shuō)一支吸管的生產(chǎn)過(guò)程并不復(fù)雜：食品聚丙烯作為吸管的原材料，經(jīng)過(guò)設(shè)備的加溫、擠搓然后成形，機(jī)器包裝或手工包裝之后，通過(guò)物流進(jìn)入分銷網(wǎng)絡(luò)。但在雙童的生產(chǎn)車間，情況其實(shí)沒(méi)那么簡(jiǎn)單。低端產(chǎn)品可能只有一道工序，而中高端產(chǎn)品則復(fù)雜得多。我們?cè)谏a(chǎn)線上看到，一款叫做“夜巴黎”的夜店用吸管，每支售價(jià)1.5元，它的內(nèi)壁設(shè)計(jì)成菱形，在燈光折射下呈現(xiàn)出炫目多彩的效果，這類產(chǎn)品就要經(jīng)過(guò)更多的工序——吸管拉出來(lái)之后，由于內(nèi)壁的特殊設(shè)計(jì)，必須要經(jīng)過(guò)成型，然后三四支一組包裝好，還要吊上紙卡。
還有一些創(chuàng)新產(chǎn)品，由于包含部件較多，工藝相對(duì)復(fù)雜，很多工序會(huì)直接外包給其它工廠來(lái)做，比如注塑。事實(shí)上，如果注塑工序完全由自己完成，就需要購(gòu)進(jìn)設(shè)備并安排車間，對(duì)于已經(jīng)把空間利用到極致的雙童來(lái)說(shuō)，這幾乎是不可能的。對(duì)于這類產(chǎn)品，車間工人只需要將不同的部件組合起來(lái)，做好裝配和包裝就可以了。
毫不夸張地說(shuō)，雙童車間里的1臺(tái)機(jī)器都是1個(gè)訂單，如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理中的靈活訂單處理？
標(biāo)準(zhǔn)化的管理是每個(gè)制造企業(yè)不可或缺的。雙童也會(huì)使用ERP系統(tǒng)，倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存查詢、訂單進(jìn)展、出貨狀況等都可以從系統(tǒng)中一目了然。樓仲平說(shuō)自己現(xiàn)在已經(jīng)很少下車間，生產(chǎn)主管通過(guò)信息系統(tǒng)終端，群郵件等就可以實(shí)現(xiàn)日、周、月的匯報(bào)。關(guān)于生產(chǎn)管理的方方面面，有作業(yè)指導(dǎo)書，也有考核文件。
但要具備靈活的訂單處理能力，生產(chǎn)和管理的柔性更為重要。對(duì)于雙童這樣一個(gè)中小企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化管理無(wú)法涵蓋生產(chǎn)管理的全部，文字也沒(méi)法規(guī)定一切。雙童的廠房位于辦公樓旁邊，多層建筑，立體化設(shè)計(jì)，一共有6個(gè)車間，每個(gè)車間涉及不同的生產(chǎn)工序，這6個(gè)車間加起來(lái)，任何一天的訂單總數(shù)不會(huì)少于200份。這200份訂單組成一個(gè)超級(jí)大單，如何管理好這個(gè)大單需要極強(qiáng)的管理能力，整個(gè)生產(chǎn)管理的團(tuán)隊(duì)也完全是依此構(gòu)建起來(lái)的。200份訂單，就是200個(gè)不同的狀態(tài)，如何在一個(gè)空間內(nèi)管理好這些狀態(tài)？
上世紀(jì)60年代，英國(guó)從事煙草和食品加工機(jī)械生產(chǎn)的莫林斯公司（Molins）提出了“柔性制造系統(tǒng)”的概念。柔性生產(chǎn)的初衷正是為了增強(qiáng)制造企業(yè)的靈活性和應(yīng)變能力，它摒棄了“少品種大批量”的弊端，轉(zhuǎn)而采用“多品種小批量”的生產(chǎn)方式。其本質(zhì)不只是設(shè)備的柔性，還包括人員、管理方式的柔性。
我們?cè)噲D從多個(gè)角度去驗(yàn)證對(duì)生產(chǎn)車間的觀察所得，找到訂單處理能力的關(guān)鍵所在，但實(shí)際上企業(yè)沒(méi)有功夫去總結(jié)這些，尤其是“柔性”，對(duì)于真正的制造業(yè)從業(yè)者來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)字有點(diǎn)讓人不知所謂。對(duì)于生產(chǎn)管理方式，雙童并沒(méi)有真正賦予它某個(gè)詞匯。實(shí)際上，在小客戶原則這個(gè)大的戰(zhàn)略思想之下，長(zhǎng)期以來(lái)，面對(duì)小單、散單、特殊的單，無(wú)論是物料準(zhǔn)備還是生產(chǎn)調(diào)度，雙童的生產(chǎn)管理者已經(jīng)了然于胸，他們其實(shí)一直在踐行柔性生產(chǎn)，但正如樓仲平所說(shuō)，“關(guān)于生產(chǎn)的很多東西其實(shí)都在車間主任的腦子里”。這是很多中小企業(yè)的獨(dú)到之處——最核心的東西沒(méi)有形成文件，有文件的你又不一定學(xué)得來(lái)。
品質(zhì)、品質(zhì)、品質(zhì)
雙童吸管的廠區(qū)就是一個(gè)大花園，路旁種滿了柚子樹，一年能收五六千斤柚子，大的有七八斤一個(gè)，但很少有人去吃。天氣晴朗的時(shí)候，辦公樓旁的香樟樹下，密密麻麻全是人，到了周末，常常有幾十個(gè)小孩子在這里玩耍。辦公樓的一、二層是辦公區(qū)，三層以上是員工宿舍。十年前，樓仲平親手設(shè)計(jì)了辦公樓和旁邊的廠房。
員工宿舍當(dāng)年做裝修完全是按照三星級(jí)酒店的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)施的，這些年，無(wú)數(shù)媒體和同行來(lái)這里參觀學(xué)習(xí)，樓仲平也不厭其煩地帶他們參觀并親自介紹。他強(qiáng)調(diào)所有的設(shè)施都是“一步到位”，用的名牌瓷磚，名牌大門，名牌空調(diào)，甚至宿舍衛(wèi)生間的銅掛鉤也是100多元一個(gè)。企業(yè)中高層可以入住50平米左右的標(biāo)準(zhǔn)套間，家具電器一應(yīng)俱全。普通員工也有4人一間的宿舍，有洗衣房和衛(wèi)生間，房間內(nèi)所有的寢具和生活用品全部由公司免費(fèi)供給，員工什么也不用帶，拎包入住就行了。甚至也不用專門花時(shí)間去打掃衛(wèi)生，每個(gè)樓層都有兩個(gè)阿姨專門幫他們洗衣服、搞衛(wèi)生。員工一天四餐包括夜宵都可以在一樓的餐廳解決，伙食標(biāo)準(zhǔn)是每天15元，每月450元，為了保證飯菜質(zhì)量，廚房是不外包的，雙童專門請(qǐng)了4個(gè)廚師。
我們注意到兩個(gè)細(xì)節(jié)，一是員工宿舍的床是不銹鋼焊制的，上下兩層四個(gè)床鋪連成一體，相當(dāng)結(jié)實(shí)，而且明顯是在室內(nèi)焊接成型的，焊好了就沒(méi)打算抬出去。二是自始至終沒(méi)有在宿舍區(qū)的墻面上看到一個(gè)鞋印。經(jīng)過(guò)確認(rèn)，雖然由于時(shí)間久遠(yuǎn)墻面有些泛黃，但九年來(lái)墻面沒(méi)有重新粉刷過(guò)。這是為什么？
對(duì)于吸管來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品不大容易出問(wèn)題，出問(wèn)題一定是在衛(wèi)生上。要做好品質(zhì)管理，員工首先必須提升衛(wèi)生習(xí)慣。在無(wú)塵車間，絕對(duì)不能吐痰和扔垃圾，這是底線。一旦產(chǎn)品包裝里邊出現(xiàn)頭發(fā)、蟲子，會(huì)有很大的麻煩。如今雙童30%的銷售來(lái)自海外市場(chǎng)，日本、歐洲市場(chǎng)如果發(fā)生這種情況，整批貨的幾十個(gè)貨柜有可能全部退回，而且還要額外支付當(dāng)?shù)氐睦幚碣M(fèi)。樓仲平坦言，這都是雙童曾經(jīng)遇到過(guò)的情況，也是讓人牢記的教訓(xùn)。關(guān)于衛(wèi)生、安全和場(chǎng)地秩序，雙童有《三項(xiàng)基礎(chǔ)考核檢查》作為考核規(guī)范，由專門的檢查組每周三次進(jìn)行程序化檢查，不僅針對(duì)生產(chǎn)，也包括宿舍樓、食堂等所有的廠區(qū)角落。
品質(zhì)管理延伸到生活中去，就變成一種生活習(xí)慣。樓仲平說(shuō)，自己從1997年開始接觸日本客戶，日本人一到廠里，連辦公室都不進(jìn)，一般是直奔車間廁所而去，一看廁所不行，可能就拜拜了。“衛(wèi)生是企業(yè)最難管的事情”，這并不是危言聳聽(tīng)，衛(wèi)生是與每個(gè)員工最貼近的事情，它決定了一個(gè)人的生活態(tài)度和工作態(tài)度。
好不好是裝修的問(wèn)題，臟不臟是人的問(wèn)題。把企業(yè)當(dāng)成家來(lái)經(jīng)營(yíng)，改善企業(yè)的環(huán)境就是改善自身的環(huán)境，雙童企業(yè)內(nèi)部的無(wú)數(shù)細(xì)節(jié)體現(xiàn)了這種“企業(yè)家教”，每一處細(xì)節(jié)都在宣告“品質(zhì)，品質(zhì)，品質(zhì)”。這種教育不同于社會(huì)教育、學(xué)校教育、家庭教育當(dāng)中的任何一種。很多過(guò)來(lái)參觀學(xué)習(xí)的老板也搞不明白，為什么要把廠房和宿舍搞那么好？史玉柱經(jīng)常說(shuō)這樣一句話，員工高工資的時(shí)候，實(shí)際上成本最低。這話有些絕對(duì)，但與雙童的理念有相似的地方。樓仲平覺(jué)得，員工如果覺(jué)得自己過(guò)的是受尊重、體面的生活，他一定會(huì)珍惜，只有這樣的人，才會(huì)以最低成本，最高效率幫企業(yè)生產(chǎn)出高品質(zhì)的東西來(lái)。
讓吸管改變生活方式
每當(dāng)被問(wèn)到今后是否會(huì)做品牌延伸，做吸管之外的其它產(chǎn)品時(shí)，樓仲平總會(huì)十分堅(jiān)定地表示，不做，未來(lái)三十年我們還是會(huì)專注于吸管！
2005年9月11日雙童發(fā)布第一個(gè)《企業(yè)發(fā)展五年規(guī)劃》，不是立下雄心壯志，而是“做減法”。2011年11月13日發(fā)布第二個(gè)《企業(yè)發(fā)展五年規(guī)劃》，堅(jiān)持持續(xù)創(chuàng)新。如今雙童每個(gè)月賣出的吸管有20萬(wàn)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)紙箱。全球吸管行業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)《食品用塑料吸管的細(xì)則規(guī)范》中發(fā)布的130個(gè)與吸管相關(guān)的規(guī)則、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)判依據(jù)都來(lái)自于這個(gè)中國(guó)義烏的小企業(yè)。在德國(guó)、日本有一些企業(yè)，專注很小的領(lǐng)域并把它做到極致，做到別人無(wú)法超越，雙童吸管把它們當(dāng)做榜樣，20年來(lái)從未像身邊很多企業(yè)那樣涉足投資和房地產(chǎn)。
不做品牌延伸，并不代表產(chǎn)品創(chuàng)新就沒(méi)有空間。早期，雙童把心思花在了產(chǎn)品品質(zhì)和外包裝上，那時(shí)候隱約覺(jué)得吸管雖然簡(jiǎn)單，但或多或少會(huì)影響人的生活方式。2008年之后，雙童在長(zhǎng)期的摸索中頓悟，吸管不僅僅是用來(lái)喝飲料了。
面對(duì)小眾市場(chǎng)，高品質(zhì)的產(chǎn)品與出色的消費(fèi)體驗(yàn)同樣重要。雙童把女性和兒童當(dāng)作突破口，逐漸開發(fā)出了許多情感化的產(chǎn)品，比如可以讓兩個(gè)人一起分享飲料的情侶吸管；娛樂(lè)化的產(chǎn)品比如風(fēng)車、卡通、變色、音樂(lè)吸管；功能化的產(chǎn)品，如幫助小孩子服用沖劑類藥品的哈哈吸管。通常，幾分錢的吸管非要賣幾塊錢消費(fèi)者是無(wú)法接受的，但如果能讓人在分享中實(shí)現(xiàn)情感交流，讓孩子在喝水的時(shí)候感受到快樂(lè)，那么消費(fèi)者沒(méi)有理由不埋單。產(chǎn)品創(chuàng)新到了這個(gè)階段，雙童開始認(rèn)為自己“賣的不是吸管，而是快樂(lè)和體驗(yàn)”。
樓仲平最興奮的時(shí)候，就是說(shuō)起自己產(chǎn)品的時(shí)候，“選擇產(chǎn)品就像投娘胎一樣”是他掛在嘴邊的名言，他會(huì)自豪地宣布“全世界沒(méi)有比我們這些做了20年吸管的人更懂吸管”。但在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，雙童從不激進(jìn)，雙童內(nèi)部認(rèn)為的創(chuàng)新就是“改變一點(diǎn)點(diǎn)，持續(xù)積累，最終顛覆”，任何一種微小的改變都可以是產(chǎn)品的創(chuàng)新。
雙童的創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)意通常來(lái)自于兩方面，一方面是專家團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)有10人，多數(shù)是兼職，包括董事長(zhǎng)，4個(gè)高層，4個(gè)中層，2個(gè)外聘的工業(yè)設(shè)計(jì)人員再加上1個(gè)情報(bào)資訊搜集人員，組成了一個(gè)十余人的研發(fā)小組，包括全員參與的產(chǎn)品創(chuàng)意思維的征集、信息篩選、概念形成、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、申請(qǐng)專利、商業(yè)開發(fā)價(jià)值評(píng)估、模具設(shè)計(jì)、不斷改進(jìn)，一直到創(chuàng)新產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)、商業(yè)推廣等所有環(huán)節(jié)全部由該小組分工完成。企業(yè)內(nèi)部的所有員工都可以提出自己對(duì)產(chǎn)品的設(shè)想，如果你的想法得到采納，申請(qǐng)到新型專利會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)2000元，申請(qǐng)到發(fā)明專利的話，除了一次性獎(jiǎng)勵(lì)2萬(wàn)元之外，還會(huì)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)之后的銷售給予0.4%的獎(jiǎng)勵(lì)?，F(xiàn)在雙童的創(chuàng)新產(chǎn)品，有70-80%都來(lái)源于這個(gè)團(tuán)隊(duì)，來(lái)源于普通員工和行政人員。
另一方面，雙童也會(huì)和大專院校和專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，比如跟北京工商大學(xué)合作開發(fā)的一款聚乳酸吸管，是用玉米淀粉做的，使用之后35天能夠降解，不會(huì)產(chǎn)生白色污染；還有一些科技含量很高的研究，比如正在和中國(guó)塑料研究所合作開發(fā)的“小米淀粉吸管”，是可以吃的吸管，這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行兩年了，目前在著色方面遇到了困難，因?yàn)椤八旧韼б稽c(diǎn)黃色，做出來(lái)的產(chǎn)品沒(méi)那么漂亮?！?/span>
好的創(chuàng)意不一定會(huì)帶來(lái)好的市場(chǎng)表現(xiàn)，這一點(diǎn)雙童還是比較理性的，事實(shí)上真正投放市場(chǎng)的產(chǎn)品能有三分之一銷得好就很不錯(cuò)了。因?yàn)橛行┊a(chǎn)品是走量的，有些是走利潤(rùn)的，不同產(chǎn)品的利潤(rùn)和附加值都不一樣。雙童的一般做法是，在一段時(shí)間內(nèi)研發(fā)一批產(chǎn)品，把專利全部申請(qǐng)下來(lái)，等專利積累到一定數(shù)量之后，比如10到20個(gè)，再拿出來(lái)集體做評(píng)估——哪些產(chǎn)品可能是市場(chǎng)接受度比較好的，哪幾款可能僅僅停留在概念上，這樣，產(chǎn)品創(chuàng)新就會(huì)更切合市場(chǎng)，更有針對(duì)性。
雙童立志要做高新科技企業(yè)，對(duì)于這個(gè)目標(biāo)，雙童自己給出的定義是：一是要在吸管的創(chuàng)新專利、著作權(quán)和技術(shù)改進(jìn)專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面占據(jù)全球的50%以上，創(chuàng)新產(chǎn)品的數(shù)量達(dá)到40%，創(chuàng)新產(chǎn)品的銷售額達(dá)到總銷售的60%，有一般的傳統(tǒng)制造型企業(yè)向高新科技企業(yè)轉(zhuǎn)變；二是對(duì)環(huán)境無(wú)害，不產(chǎn)生白色污染。目前，吸管還是一個(gè)白色污染的源頭，這對(duì)環(huán)境是不利的，對(duì)吸管材料的改變，是對(duì)產(chǎn)品的顛覆性改變，這是目前雙童認(rèn)為最大的一件事情。從目前吸管行業(yè)的亂象來(lái)看，為了實(shí)現(xiàn)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這也是一條必經(jīng)之路，對(duì)于中國(guó)大量的中小企業(yè)來(lái)講同樣如此。
18畝土地的生態(tài)
小小的吸管不僅一點(diǎn)點(diǎn)改變了消費(fèi)者的生活方式，在雙童不算太大的廠區(qū)，處處體現(xiàn)出的節(jié)能降耗理念，也潛移默化地影響著所有員工的觀念和行為。樓仲平自己設(shè)計(jì)的雨水收集和中水回用系統(tǒng)，解決了所有的生產(chǎn)和生活用水問(wèn)題，員工在宿舍能夠喝到直飲水，可以24小時(shí)用熱水洗澡但是不耗一度電。所有節(jié)能降耗系統(tǒng)的一次性投入只有600萬(wàn)元，每年能為企業(yè)節(jié)省能耗的價(jià)值達(dá)到300萬(wàn)元，同時(shí)產(chǎn)生了不可估量的邊際效應(yīng)。在日系管理思想的熏陶下，這里也像歐洲、日本很多節(jié)能建筑那樣，在廠房的屋頂鋪設(shè)了厚達(dá)120cm的土層建起了屋頂花園，種植了幾十種蔬菜水果。在雙童廠區(qū)，你會(huì)覺(jué)得這兒不是工廠，其實(shí)是個(gè)大公園，這18畝土地的生態(tài)環(huán)境完全被改變了。
辦公樓下，荷花池旁邊的那棵香樟樹長(zhǎng)得粗壯繁茂，綠得透出水來(lái)，剛開始我們只知道它有200多歲了，是從外面運(yùn)過(guò)來(lái)的。后來(lái)了解到，雙童這片土地之下本來(lái)都是巖石，雙童人把整個(gè)廠區(qū)挖過(guò)一遍之后，運(yùn)走巖石，再把外面的優(yōu)質(zhì)土壤一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)進(jìn)來(lái)，這里的樹木才有了好的成長(zhǎng)環(huán)境。樓仲平抬手指了指廠區(qū)外對(duì)我們說(shuō)，“你們看，外面的樹就沒(méi)有我們廠區(qū)的樹長(zhǎng)得大”。
