吸管妞導(dǎo)讀
“雙童”樓仲平登上《商界》雜志五月份封面故事，親身講述中國制造業(yè)的變遷。在全球推行限塑令的當(dāng)下，人們會把“雙童”當(dāng)作研究樣本，從“雙童”的角度去看行業(yè)機(jī)會。所以大家總是容易去關(guān)注雙童的變化，卻很少有人看到樓仲平的變化。
這篇封面文章也許可以告訴你包括雙童在內(nèi)的中國制造企業(yè)所面臨的問題和變化。
樓仲平登上《商界》雜志五月份封面故事
▲樓仲平規(guī)劃中的創(chuàng)業(yè)體矩陣
記者手記
從傳統(tǒng)意義來說，對樓仲平的采訪算不上成功。盡管我們在雙童公司來來回回逛了幾圈，看了工廠每一個角落，但在董事長樓仲平這里，我們幾乎沒有聽到他關(guān)于這家企業(yè)的分享。他更多在聊組織與個人的問題，如何走出組織僵化的魔咒，讓每一個個體能都充滿活力。
這不是一個典型的《商界》封面人物采訪，但樓仲平聊的卻是所有企業(yè)都會面臨的普遍困境。從創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，到誰來指揮炮火的自主權(quán)危機(jī)，再到分權(quán)不當(dāng)?shù)氖Э匚C(jī)，以及最后陷入流程和規(guī)章的僵化危機(jī)。
這聽上去更像是一個學(xué)者應(yīng)該研究的話題，出身制造業(yè)的企業(yè)家們，一般來說，往往更關(guān)注研發(fā)、制造或者銷售的問題，但樓仲平卻更關(guān)注企業(yè)文化和員工成長。樓仲平說，這是因為吸管實在太難做了，他不得不從關(guān)注事里跳出來，去關(guān)注人。
在我的理解中，這是因為雙童已經(jīng)把吸管制造這件事做到了極致，成本的極致和規(guī)模的極致，但極致的背后就是極限，想推動吸管制造這根曲線繼續(xù)成長太難了。
雖然有限塑令的利好、有奶茶行業(yè)、經(jīng)銷商客戶的成長，但這些并不能再給雙童帶來過去那種高速的成長。雙童需要一條新的成長曲線，樓仲平的回答不是某個新產(chǎn)品、新賽道，而是去解決組織的終極危機(jī)，通過創(chuàng)業(yè)共享平臺打破組織的僵化，引入更多創(chuàng)業(yè)者一起來開拓新產(chǎn)品、新賽道。
這是看上去最正確也最難的路。
我無意去拔高樓仲平，但他所想要解決的，確實已經(jīng)不再是雙童的問題了，而是中國制造業(yè)，甚至中國企業(yè)都在面臨的問題。
和傳統(tǒng)學(xué)者不一樣的是，樓仲平是一個從實業(yè)里摸爬滾打起來的商人，是行業(yè)內(nèi)外關(guān)注度極高的“吸管大王”。雙童，正好可以成為他實踐自己思考和想法的一個實驗場。樓仲平說，“對，就是這樣?！钡謴?qiáng)調(diào)，不能為了自己思想的味道，而動了雙童的業(yè)務(wù)根基，在公司面前，他始終保持著個人的低調(diào)和謹(jǐn)慎。
樓仲平和雙童樣本給我們的另一個啟發(fā)則是，很多時候企業(yè)面臨的困境，表面上看，是商業(yè)創(chuàng)新問題、組織活力問題，但根本上還是企業(yè)家的成長問題。要把企業(yè)和企業(yè)家分開太難了，盡管很多企業(yè)家并不愿意企業(yè)成為他自己的化身，但對那些還沒經(jīng)歷過傳承的第一代企業(yè)而言，如果組織有思想的話，大體就是這個企業(yè)家本人的思想了。
所以當(dāng)企業(yè)經(jīng)營遇到極限，需要尋求更多突破的時候，最佳的路徑，其實是企業(yè)家自己需要尋找思維上的突破。
中國商業(yè)從來不缺實干家，缺少的是思考者。
