改革開放初期，我國百業(yè)待興，社會(huì)經(jīng)濟(jì)處于起步階段，在物資供應(yīng)相對(duì)貧乏的供方市場(chǎng)環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)者乘著改革東風(fēng)得到了迅速的成長，較為輕松地完成了原始積累。
但隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)業(yè)紅利逐漸終結(jié)，信息化浪潮沖擊著整個(gè)社會(huì)快速發(fā)生巨變，要素成本劇增、人口紅利消失、福利水平持續(xù)提高，我們發(fā)現(xiàn)，以往靠資源配置、人脈關(guān)系、人口優(yōu)勢(shì)等獲得的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)逐漸失靈，企業(yè)原有解決問題的方式也開始失效。
在范式轉(zhuǎn)換下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)如何在產(chǎn)業(yè)紅海下另辟蹊徑，脫離正面競(jìng)爭(zhēng)，從而獲得自己的一席之地呢？
近日，“雙童”樓仲平在南昌“兩創(chuàng)”講堂暨156期財(cái)智名家論壇上和三百多位南昌企業(yè)主們分享《一根吸管的思維蝶變》課程時(shí)，就講到了這個(gè)話題。下面，吸管妞就結(jié)合該課程和大家分享：
拼多多：在電商紅海中異軍突起
首先，和大家分享一個(gè)“拼多多”的案例：
拼多多創(chuàng)立于2015年9月，創(chuàng)立不到三年就在美國納斯達(dá)克上市，市值1600億人民幣，成為僅次于淘寶和京東的第三大電商平臺(tái)。
原來，拼多多采用拼團(tuán)砍價(jià)、低價(jià)戰(zhàn)略的營銷模式，將觸角伸到很少觸及、甚至沒有觸及的三線及以下城市，幫助消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了“多實(shí)惠多樂趣”的購物體驗(yàn)。
這種成本低、傳播快、效率高的營銷方式讓拼多多短期內(nèi)就能快速積累了大量的用戶，知名度和影響力實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長。
從拼多多的案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：拼多多之所以能在電商紅海中異軍突起，就是因?yàn)榱肀脔鑿?，選擇了錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，走了一條與眾不同的差異化道路。
“一根吸管”的逆向思維
接下來，我們?cè)僖?/span>“雙童”為例：
在2003年之前，“雙童”的外貿(mào)比重達(dá)到了百分之八九十，大客戶的量非常大，接下來后“雙童”無暇應(yīng)接別的客戶，造成了嚴(yán)重的利潤空間擠壓，也喪失了企業(yè)的主動(dòng)權(quán)。
在這樣的局勢(shì)下，“雙童”在2003年提出了“兩條腿走路”和“小客戶原則”，開始有意識(shí)地限制大客戶的采購，轉(zhuǎn)向去接街邊小酒吧等中高端消費(fèi)的小訂單，并決定國內(nèi)外并重發(fā)展，有選擇地接受一些有合理利潤的長期訂單。
當(dāng)別的企業(yè)都忙著擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模做加法時(shí)，“雙童”卻反其道而行之，做減法，放棄大客戶、大規(guī)模、大企業(yè)，在原有規(guī)模下改變商業(yè)模式，寧可盈利不做大，不要做大不盈利。
于是，“雙童”逐步爭(zhēng)取到了大量原被忽視的小客戶群體，這樣一來，使“雙童”有效地降低了部分客戶過于集中所帶來的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，從而牢牢掌握企業(yè)經(jīng)營的主動(dòng)權(quán)！
實(shí)際上，“雙童”推動(dòng)此次改革就是讓企業(yè)從“規(guī)模型向價(jià)值型”轉(zhuǎn)變，從而打破原來產(chǎn)業(yè)的邊界，拓展了原本產(chǎn)業(yè)內(nèi)被忽視的顧客群體和顧客需求，這本質(zhì)上就是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，與其正面競(jìng)爭(zhēng)、不如另辟蹊徑！這也正是迎合了近年來不斷被提倡的“供給側(cè)改革”，無非是“雙童”早做了15年。
下面，讓我們將聚焦點(diǎn)從“小客戶原則”放大到整個(gè)“雙童”的經(jīng)營模式上來，或許能得到更多啟發(fā)：
從上面的“雙童”錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)模型中，我們可以看出，“雙童”在產(chǎn)業(yè)變革來臨前，用前瞻性思維及早領(lǐng)悟到趨勢(shì)所在，并付出行動(dòng)，通過模式創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新在信息對(duì)稱環(huán)境下獲得了“非對(duì)稱機(jī)會(huì)”。
比如：“雙童”早在十幾年前就建設(shè)了節(jié)能降耗設(shè)施，在這個(gè)過程當(dāng)中，不僅創(chuàng)造出了獨(dú)特的價(jià)值，也獲得了社會(huì)大眾的關(guān)注。如果“雙童”到如今再來做節(jié)能降耗設(shè)施，雖然也有意義，卻已經(jīng)失去了其獨(dú)特之處。
又比如：“雙童”在2005年便認(rèn)知到塑料材料的局限性，并創(chuàng)新研制出了一款以玉米淀粉為原料的生物質(zhì)可降解吸管，以解決環(huán)境污染問題。雖然這款吸管在前面十年幾乎沒有獲利，但在近年環(huán)保風(fēng)暴來襲之下，“雙童”可降解吸管的銷量已經(jīng)占到了“雙童”銷量的40%，一年加起來的銷量比過去十幾年還要多。
▲“雙童”PLA生物質(zhì)可降解吸管
在這個(gè)過程中，當(dāng)同行都在追求擴(kuò)大規(guī)模，追求薄利多銷時(shí)，“雙童”在不斷做減法，通過創(chuàng)新來認(rèn)知產(chǎn)品的價(jià)值提升，從而更早的去思考產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向，獲得了逆勢(shì)增長。2005—2015年，十年間，“雙童”企業(yè)產(chǎn)值提高了六倍多，人均產(chǎn)出率也增長了十多倍。
然而，好景不長。2015年以后，“雙童”原來的發(fā)展曲線遭遇了瓶頸，成長空間不斷縮小，企業(yè)發(fā)展遇到了天花板。
由此，樓仲平認(rèn)知到，企業(yè)沒有一條永葆不變的發(fā)展路徑。作為企業(yè)當(dāng)家人，他帶領(lǐng)“雙童”團(tuán)隊(duì)再次逆勢(shì)而行，走上了一條與中國制造業(yè)整體發(fā)展趨勢(shì)完全相反的道路：
在制造業(yè)大環(huán)境每況愈下，許多企業(yè)在產(chǎn)業(yè)紅利消退下面臨生存危機(jī)，紛紛開始做“減法”之時(shí)，“雙童”卻決定做“加法”，新建廠房，擴(kuò)大規(guī)模，給“雙童”創(chuàng)造更大的空間，由此打破企業(yè)未來發(fā)展的天花板，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速增長。
實(shí)際上，無論是拼多多的錯(cuò)位發(fā)展，還是“雙童”的另辟蹊徑，都是撇開了多數(shù)人依賴的經(jīng)驗(yàn)主義和尋常路，另辟蹊徑、創(chuàng)造獨(dú)特，從而做到“人無我有、人有我先”，也就是“你做的東西我慢慢不做了、我做的東西你未必做的了”，避免與同行正面競(jìng)爭(zhēng)。
基于上述認(rèn)知，我們?cè)賮硭伎迹鹤鳛閯?chuàng)業(yè)者來講，如何尋求更好的機(jī)會(huì)？
創(chuàng)業(yè)者要打破“思維遮蔽”
有一個(gè)很有名的實(shí)驗(yàn)。在實(shí)驗(yàn)中，有兩件價(jià)值相同東西供你選擇，一塊瑞士巧克力，以及一只咖啡杯。假設(shè)人們對(duì)這兩件商品的偏好一樣，把它們分配給大家后問每個(gè)人是否愿意交換。
實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，在分到咖啡杯的人中，只有11％的人選擇用咖啡杯換巧克力；而分到巧克力的人，只有10％的人愿意去換咖啡杯。顯然，大多數(shù)人都認(rèn)為自己手里的東西比別人的更好從而不愿意去交換。
通過以上例子我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人一旦擁有某項(xiàng)物品，就會(huì)高估這個(gè)商品的價(jià)值。這種一旦獲得就不愿意放棄的心理狀態(tài)，被我們稱之為“稟賦效應(yīng)”。
明白了何為“稟賦效應(yīng)”以后，我們就不難理解，樓仲平為何會(huì)在課程中一再強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)業(yè)者需要打破慣性思維、從眾思維、感性思維的“思維遮蔽”，突破“稟賦效應(yīng)”，脫離傳統(tǒng)群體保持思想獨(dú)立，從而實(shí)現(xiàn)認(rèn)知升維！
看到這里，很多企業(yè)主會(huì)疑惑：到底應(yīng)該如何保持獨(dú)立呢？
“雙童”在經(jīng)營過程中遵循“三個(gè)獨(dú)立、三個(gè)少找”原則，從而保持自身的獨(dú)立。讓我們來看看“雙童”是如何通過這八個(gè)字來保持自己的相對(duì)獨(dú)立的！
三個(gè)獨(dú)立：
“思維獨(dú)立”：企業(yè)經(jīng)營不能“隨大流”，要保持獨(dú)立思辨的主體思想；在這個(gè)過程當(dāng)中如果你盲目追隨，你就毫無差異化可言，失去其獨(dú)特之處。謹(jǐn)慎主流意識(shí)不是反社會(huì)共識(shí)，而是在社會(huì)共識(shí)前就領(lǐng)悟到趨勢(shì)所在，從而呈現(xiàn)出你的獨(dú)特思境。
“意識(shí)獨(dú)立”：創(chuàng)業(yè)者要保持自我理性的認(rèn)知，堅(jiān)守底線，不能受環(huán)境過多影響，不能人云亦云，不能盲目追隨潮流，一切以商業(yè)本質(zhì)為考量。
“財(cái)務(wù)獨(dú)立”：一個(gè)企業(yè)在發(fā)展初期和發(fā)展快速期，追求銀行融資和金融杠桿是天經(jīng)地義的。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)健期，若是一味追求銀行融資和金融杠桿，就容易出現(xiàn)危機(jī)。
三個(gè)少找：
“少找銀行”：少找銀行并不是不找銀行，企業(yè)在快速發(fā)展時(shí)期，通過銀行融資以謀求進(jìn)一步發(fā)展是天經(jīng)地義的。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)健期，則需要盡可能用自己的能力來解決問題，而非一味尋求銀行融資幫助，增加企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
“少找政府”：少找政府并不是不找政府，而要理解企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營主體應(yīng)著力于通過自身的努力去化解自身的問題。如果一直寄希望于依賴政府扶持和政策改變，這樣的企業(yè)遲早要“死掉”。
“少找資本”：作為一個(gè)制造型企業(yè)來講，要認(rèn)清自己，懂得不是所有發(fā)展模式都是適合自己的。比如說，“雙童”的“一根吸管”在資本市場(chǎng)上沒有太多的炒作空間，就沒必要硬著頭皮非要去上市。
當(dāng)然，這“三個(gè)獨(dú)立”和“三個(gè)少找”是“雙童”在經(jīng)營上所秉持的路線，讓“雙童”在經(jīng)營上有自己的獨(dú)立判斷，堅(jiān)守自己的底線，并非適合于所有企業(yè)。
但無論如何，從“雙童”的案例中，創(chuàng)業(yè)者或多或少都能從中尋求到借鑒意義：創(chuàng)業(yè)者在巨變時(shí)代下要形成逆向思維，找到適合自身優(yōu)勢(shì)的邊緣價(jià)值網(wǎng)，從而最大限度避免正面競(jìng)爭(zhēng)，在自己的領(lǐng)域中尋求差異化亮點(diǎn)，從而在對(duì)稱環(huán)境下創(chuàng)造非對(duì)稱紅利。
正如《金華日?qǐng)?bào)》報(bào)道“雙童”錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)案例時(shí)所言：“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢退、屢退屢轉(zhuǎn)、屢轉(zhuǎn)屢升”。在競(jìng)爭(zhēng)的道路上，與其更好，不如不同。
這十六個(gè)字，與所有創(chuàng)業(yè)者共勉！
