雙童因何而變？
何以如此關(guān)注社會責(zé)任？
何以早早轉(zhuǎn)變善待員工？
何以一根吸管能持續(xù)精彩？
11月17日，“雙童”樓仲平作為受邀嘉賓出席了彼得·德魯克中國管理論壇。在論壇結(jié)束后，樓仲平在朋友圈發(fā)出了這樣的感嘆：
樓仲平朋友圈分享
其實，樓仲平早在很多年前，就已經(jīng)開始閱讀現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克的書籍，他的書架上擺滿了德魯克的管理學(xué)著作。這些書籍經(jīng)過他反復(fù)閱讀，已經(jīng)畫滿了圈圈點點的筆記。
由此可見，德魯克管理思想對樓仲平的影響之深刻。那么，德魯克管理思想到底是如何影響樓仲平，從而影響“雙童”的呢？快跟著吸管妞一起看看吧！
“雙童”如何轉(zhuǎn)變？
企業(yè)必須確定在哪個細(xì)分市場上、哪種產(chǎn)品的經(jīng)營上、在哪種服務(wù)的提供以及在何種價值的交付方面，自己應(yīng)該成為領(lǐng)跑者，成為主導(dǎo)力量。
——彼得·德魯克
在德魯克這一思想的影響下 ，“雙童”逐漸形成了自己獨特的經(jīng)營模式。
早在二十幾年前，吸管只能按噸、箱、大包賣，利潤以厘和分計，在世人眼中，一根小小的吸管是小產(chǎn)品、低成本、偏行業(yè)、低門檻的代表！
“雙童”在最初的10年，正是沿著這樣的思路，以量取勝，不斷擴大規(guī)模，以規(guī)模換效益。但在這條道路上，“雙童”的競爭者越來越多，外商拿著巨額訂單，讓中國廠商互相壓價。這樣一來，企業(yè)的利潤空間不僅越來越小，而且喪失了主動權(quán)。在意識到這樣的價格戰(zhàn)的危害之后，“雙童”退出了這場激烈的競爭。
退出價格戰(zhàn)后，“雙童”開始轉(zhuǎn)向差異化競爭。我們逐漸放棄了原先低價貼牌加工的“大客戶”，同時提出了“兩條腿走路”和“小客戶原則”，決定國內(nèi)外并重發(fā)展，有選擇地接受一些有合理利潤的長期訂單。
“雙童”的業(yè)務(wù)員在接單時，除了關(guān)注客戶的體量外，更多的關(guān)注它給企業(yè)帶來的價值。于是，“雙童”逐步爭取到了酒店、咖啡廳等大量原被忽視的小客戶群體，這樣一來，使“雙童”有效地降低了部分客戶過于集中所帶來的企業(yè)風(fēng)險，從而牢牢掌握企業(yè)經(jīng)營的主動權(quán)！
此外，我們還成立了創(chuàng)新研發(fā)小組，建立了產(chǎn)品實驗室，加大力度推動產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)改造和設(shè)備研發(fā)，以創(chuàng)新作為推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。
正是在這樣的思想影響下，“雙童”擺脫了原先薄利多銷的粗放經(jīng)營，改變了吸管行業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展方式，促進(jìn)了整個吸管行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈升級，成為了吸管行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者！
“雙童”為何如此關(guān)注社會責(zé)任？
企業(yè)作為社會中的一個組織成員，必然會對社會產(chǎn)生影響，不管這個影響是有意的還是無意的，這個組織都必須對他所造成的影響承擔(dān)責(zé)任。
——彼得·德魯克
對于這句話，樓仲平是這樣理解的：企業(yè)在發(fā)展過程中，不可避免的會與環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、政府、國家等宏觀社會產(chǎn)生鏈接，這種鏈接實際上是各種要素的相互交換和賦予。那么，在合情、合理、合法、合乎道義的交換過程中，企業(yè)可以通過給對方創(chuàng)造價值的方式，讓雙方都有所獲得，從而實現(xiàn)“利他”與“利己”的有機統(tǒng)一。
樓仲平PPT中的要素交換生態(tài)圖
同時，“雙童”也用實際行動在踐行德魯克的理念。比如，“雙童”15年前就開始建設(shè)節(jié)能降耗、生態(tài)循環(huán)系統(tǒng)。
很多人來“雙童”參觀都覺得“雙童”的環(huán)保工作做得很好，但是每當(dāng)樓仲平和參觀者分享時，他所做的第一件事就是引導(dǎo)大家進(jìn)行“思維破界”，突破眼前所見，去了解和探究“雙童’為什么要這么做，這樣做的底層邏輯在哪里，從而徹底理解“雙童”內(nèi)在的科學(xué)管理邏輯！
“雙童”做這些，一方面是為了在企業(yè)發(fā)展過程中獲得更低的成本和更大的收益，持續(xù)推動企業(yè)不斷發(fā)展和進(jìn)步，實現(xiàn)了“利己”的目的。另一方面，這些節(jié)能降耗系統(tǒng)的建設(shè)，讓“雙童”成為了一家無污染、零排放的企業(yè)，很好地承擔(dān)了社會責(zé)任，實現(xiàn)了“利他”。
如今，“雙童”二期廠房在節(jié)能降耗系統(tǒng)的建設(shè)上，較老廠房有所提升，它建成了一個全方位、低排放、低污染的，與生態(tài)和諧共生的模式。雖然，初期要投入巨大的成本，但最終會給企業(yè)帶來極大的效益。
所以，在這一思維的影響下，“雙童”能夠站在更高的維度來認(rèn)知社會責(zé)任問題，從而能夠在經(jīng)營過程中，拉大尺度，看得足夠長遠(yuǎn)。
“雙童”何以早早轉(zhuǎn)變善待員工？
企業(yè)必須要關(guān)心（員工）的生活質(zhì)量，也就是說要關(guān)注現(xiàn)代人和現(xiàn)代社區(qū)的自然環(huán)境、人際環(huán)境和社會環(huán)境。
——彼得·德魯克
那么，“雙童”對員工生活質(zhì)量的提升究竟體現(xiàn)在哪里呢？早在2004年，樓仲平就下決心裝修三百個房間的三星級員工寢室，廠區(qū)內(nèi)所有硬件按高標(biāo)準(zhǔn)配置。
比如，每個衛(wèi)生間內(nèi)配置的科勒牌水龍頭價格就高達(dá)565元，十多年過去至今沒有壞過一個。但如果換成普通的幾十塊錢的水龍頭，每年更換維修，就產(chǎn)生了水資源浪費、人工資源浪費、破窗效應(yīng)等一系列的問題，其成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于565元一個的水龍頭！低質(zhì)的硬件會形成邋遢的環(huán)境、低質(zhì)的生活氛圍、產(chǎn)生的破窗效應(yīng)給員工造成長期負(fù)面的影響。
所以，企業(yè)應(yīng)該把眼光放長遠(yuǎn)，注重員工的生活品質(zhì)和公共服務(wù)，時刻關(guān)注他們的情感訴求。久而久之，員工的內(nèi)心就會被逐漸改變，潛移默化地提升了自身素養(yǎng)和衛(wèi)生習(xí)慣，最終達(dá)到群體意識的認(rèn)知提升，并做出完美的產(chǎn)品！
結(jié) 語
其實，德魯克管理思想在“雙童”企業(yè)管理上的體現(xiàn)還有很多，由于篇幅所限無法全部分享。正是由于深受德魯克管理思想的影響，使得“雙童”在管理上產(chǎn)生了獨特的思維方式和經(jīng)營模式，從而讓“一根吸管”持續(xù)精彩！
