2019年8月16日，“雙童”時隔七年再次推動企業(yè)重大改革！
由于社會環(huán)境的復(fù)雜性、時代的巨變性和企業(yè)的自然墮變性，當家人樓仲平意識到“雙童” 直面“生死劫”！隨即通過“向死而生”的命題假設(shè)，讓團隊認知到雙童離“死亡”只有六個月，以此激發(fā)員工的危機感，從而讓“雙童”管理層再次脫離“舒適區(qū)”，遠離“危險區(qū)”，進入“恐慌區(qū)”！通過對“死”的反悟，激發(fā)組織活力，從而得以延續(xù)獲得“生”的能力。
經(jīng)過8月16日晚樓仲平的分享之后，“雙童”在8月17日晚7:00 召開了“雙童”改革方向落地會議。總經(jīng)理李二橋繼續(xù)接棒改革，圍繞《激發(fā)活力、砥礪前行》主題進行深入分享，強力推動管理者脫離“舒適區(qū)”！
下面，吸管妞就和大家分享“雙童”改革系列第二篇：《改革篇：激發(fā)活力，砥礪前行》！
“雙童”改革系列1：雙童離“死亡”只有六個月！向死而生@樓仲平 時隔七年再次推動企業(yè)重大改革！
1自我反思:我是怎么了？首先，總經(jīng)理李二橋就自己存在的問題進行了反思：“我缺乏深度思考，存在著思維遮蔽。今年以來，我一直像救火隊長一樣，不停地在救火，不停地陷入到具體事務(wù)當中，從而無法集中精力來深度思考企業(yè)管理方面的問題?！?/span>
“所以是時候反省，并下決心打破自己！打破自己的思維慣性，跳出感性思維進入理性思考，勇于突破和改變自我，下定決心再次推動‘雙童’改革?！?/span>
2存在問題:我們怎么了？
緊接著，李二橋?qū)?/span>“雙童”存在的問題進行了梳理?！半p童”存在的第一個問題是：
意識形態(tài)僵化、團隊激情衰竭：力求平穩(wěn)、平衡成為組織治理習慣后造成的組織活力持續(xù)衰減； 危機意識淡薄、求變意識喪失、自我要求松懈、求知欲望靜止，不擔當、不作為、責任相互推諉、團隊上進之心趨弱、組織整體能力遞減； 社會對“雙童”的持續(xù)關(guān)注給組織成員帶來嚴重心理誤導和精神麻痹，團隊在一片祥和中趨向平庸，暮氣積累下團隊斗志和工作激情持續(xù)低下。
基于上述問題，導致組織在追求持續(xù)穩(wěn)態(tài)下出現(xiàn)周期性激情衰減：思維僵化、行為固化、團隊老化！
“雙童”面臨的第二個問題，就是對“以顧客為本”的理解嚴重不足。
近些年來，“雙童”人沒有形成“以服務(wù)顧客為中心”的主軸思考模式，對顧客思維的認知嚴重不足。導致以自我為中心、崗位封閉的情況存在，從而使得組織內(nèi)部矛盾越積越深。
對“以顧客為本”的理解嚴重不足
管理學上，以顧客為本的“顧客”所指為“服務(wù)對象”。對于企業(yè)整體來講，消費者、渠道商是顧客，但對于管理者來講，“下屬和服務(wù)對象”才是你真正的顧客，一線員工才是你真正的顧客。給你發(fā)工資的不是老板，而是你的下屬，你的服務(wù)對象，是我們的“一線員工”在給管理者發(fā)工資！
所以，管理者們不要把自己當成高高在上的領(lǐng)導，而是把自己當成一線員工的服務(wù)者，管理者唯有建立“為下屬服務(wù)、為對象服務(wù)、引導團隊共同成長”的意識才能真正實現(xiàn)為顧客服務(wù)。以顧客為本首先要“放下自己，為“服務(wù)對象”在“第一時間”最快為員工解決問題！
隨后，李二橋又分享了“雙童”亟待解決的第三個問題：“以奮斗者為本”的核心價值觀尚未建立。
為什么要以“奮斗者為本”？由于人性的弱點就是隨年齡增長或資歷的增長，其意志力就會下降、知識技能會逐步退化、認知能力會逐漸老化，我們講“以奮斗者為本”也是要克服人性弱點，通過自我反省、自我突破，形成終生學習、獲得持續(xù)成長！
“雙童”20多年以來落后的考核和用人機制，導致了考核壓力機制無法有效傳導到主體各方，不擔當、不作為的的現(xiàn)象極其普遍，因而亟需建立以“績效和競爭”為衡量的人才機制。
綜上所述，李二橋最后總結(jié)了“雙童”目前存在的問題：
穩(wěn)態(tài)失效：生產(chǎn)失序、增長失衡、員工失穩(wěn)；
窮于應(yīng)付：焦點頻出、焦慮無序、焦頭爛額；
苦苦掙扎：苦思冥想、苦苦支撐、苦于無奈；
陷入迷茫：日積月累、壓力倒逼、陷入迷茫。
由此可見，“雙童”改革刻不容緩，且任重道遠。
3改革方向:我們怎么辦？
緊接著，李二橋針對“雙童”迫切需要解決的問題，提出了改革的具體落地方案。
1修訂經(jīng)營哲學
將“以顧客為本”、“以奮斗者為本”、“管理者以一線員工為本”列入《雙童經(jīng)營哲學》作為企業(yè)核心價值觀； 將本次改革的“主體思想”、“高壓線”、“行為準則”列入《每日一則》； 雙童文化報全面改版，助推此次改革，以每月一期的形式出版自我反省，自我批評、正面的宣傳，反面的鞭策，目標的達成，部門的行動…….
修訂經(jīng)營哲學
通過企業(yè)內(nèi)部各個渠道的宣傳和引導，改變現(xiàn)有意識形態(tài)。建立起“以顧客為本”、“以奮斗者為本”的新時代價值觀！
2打破組織平衡態(tài)
打破層級思想，鼓勵創(chuàng)新（新思想、新技術(shù)、新動能）和突破（敢于突破自己、敢于挑戰(zhàn)權(quán)威、敢于打破常態(tài)），不惜代價引進優(yōu)秀人才，建立人才梯隊，形成人才競爭； 打破績效平衡：放大績效桿杠，通過“假設(shè)和目標設(shè)定”來衡量杠杠尺度，形成能者上，弱者下的競爭機制；
接下來，李二橋也以案例的形式說明這個問題：目前車間里的廢品率控制在3%左右，以往大家總是認為廢品率提升空間有限，保持現(xiàn)狀即可。但為什么不能大膽假設(shè)，讓有能力的人將其控制在1%呢？如果達到了1%，僅一個車間就能節(jié)省大量廢料，這個有能力的人，就應(yīng)該獲得肯定與獎勵。
所以，我們要突破固化思維，打破現(xiàn)有平衡，形成以“假設(shè)和目標的設(shè)定”為衡量尺度的人才競爭機制，讓無能者出局，讓能者居高位，讓優(yōu)秀的員工獲得應(yīng)有的肯定。
3開展小組競賽評比機制
銷售部門：以業(yè)務(wù)為導向的業(yè)績增量競賽；競賽以每天、每周、每月、每季和每年作為評價周期，以每月作為考核兌現(xiàn)周期，競賽以業(yè)務(wù)員的業(yè)績突破增量為評價標準，達到一定標準給予獎勵，低于一定標準給予處罰，再以個人和小組之間所獲得的高低來評價優(yōu)秀獎，公司配以現(xiàn)金和精神獎勵； 生產(chǎn)部門：以生產(chǎn)任務(wù)業(yè)績增量開展競賽；以每天、每周、每月、每季和每年作為評價周期，以每周和每月作為考核兌現(xiàn)周期，競賽以操作工業(yè)績突破和增量為評價標準、小組形成加權(quán)分參與所有小組競賽，以此類推加以競賽評價優(yōu)秀獎；獎勵的形式要極具儀式感；其他服務(wù)部門開展競賽以此類推。
承諾每年拿出兩百萬現(xiàn)金投入到各項評比當中。
李二橋提出，不僅僅是銷售和生產(chǎn)部門，后期所有部門都應(yīng)該參與到競賽中來。讓真正有能力的人凸顯出來，并發(fā)放足夠的獎勵，從而激勵所有員工。
4設(shè)立小組織機制
縮小組織規(guī)模、劃分組織板塊、通過各種形式激發(fā)小組織創(chuàng)造活力，通過幾年時間將“小組織”培育成更多的“自組織”。
李二橋也對“雙童”今后的小組織機制建立提出了規(guī)劃：在二期新廠房的分配當中，我們也會貫徹這一措施。將奶茶粗管、藝術(shù)吸管、口杯車間等各個板塊劃分為最小單元，從而最大程度激發(fā)各個小組織的活力和創(chuàng)造力。
同時，也鼓勵所有員工出來擔任小組織管理者，沒有層級要求，只要是能力得到認可，任何人都可以擔任。
5實施首問責任制
培育管理團隊具有主人翁，對所遇到解決事物必須給予明確交代； 其它部門找你解決問題時，不得推給上級或下級，如果是需要上級或下級協(xié)助解決的，由自己對接自己部門的人員了解信息，反饋給對方； 如果確實是有專人負責的，要告之具體負責的人員聯(lián)系方式并對接好；車間負責人無法直接溝通，不是讓找上面，就是讓自己去現(xiàn)場看。
為了讓大家更好的理解，李二橋也引用365行政服務(wù)中心的案例進一步說明?，F(xiàn)在的365服務(wù)中心人員，服務(wù)對象遇到任何問題，都會為其解決。即便自己無法解決，他也會通過內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)解決，這就是所謂的“最多跑一次”。
同樣，“雙童”的首問責任制也是要形成這樣一種氛圍，對于自己的“服務(wù)對象”不敷衍，不推托，敢于擔負責任，積極解決問題。
6實施軍令狀目標機制
接著，李二橋提出了改革措施第四步，實施軍令狀目標機制：對于面臨重大而緊急的任務(wù)、項目和困難所采用的短期重要激勵和考評機制；
軍令狀是一個嚴肅的責任機制，只要立下就必須要完成的機制；
今年下半年銷售目標、生產(chǎn)部門的產(chǎn)能目標必須立下軍令狀。
李二橋提出，下半年在生產(chǎn)和銷售的目標上，必須立下軍令狀，沒有任何理由和借口，必須下定決心。對于相關(guān)部門存在一些問題長期得不到改善的情況，也會進行處理，并列入到軍令狀當中。
7實施目標遞進機制
對目標完成情況進行公示、自我加壓、讓自身處于內(nèi)外部所有成員監(jiān)督之下，從而引起高度重視；
建立目標及壓力快速反饋機制；
建立目標未按要求完成的干預(yù)機制；
建立重大目標及事項未完成責任追究機制。
目前，公司目標完成情況沒有公示，大部分人對目標進度都不了解。后續(xù)“雙童”也將建立明確的目標未完成干預(yù)機制和健全的重大目標事項未完成責任追究機制，將責任追究到人，壓力分攤到人，從而實現(xiàn)反向激勵，讓所有成員發(fā)揮最大的能力實現(xiàn)目標。
8開展周期性崗位淘汰機制
建立人才儲備機制（配合能者上、弱者下）；
通過高于市場水平的薪酬在人員招聘端口引進真正適合企業(yè)的人員，形成人才培養(yǎng)機制，讓在職者有壓力，讓新進者有方向； 沒有所謂重要的崗位，只有勝任的崗位，無論哪個崗位多重要，一旦無法呈現(xiàn)目標和結(jié)果，也得淘汰。
李二橋在會上表明了改革的決心：“雙童”將始終遵循“能者上，弱者下”的原則，沒有完成目標的人，一定會被處罰，甚至被淘汰。
同時，“雙童”也會形成人才培養(yǎng)和儲備機制，讓在職者有更多的壓力，從而促進其成長。
9建立“服務(wù)對象”投訴機制
公司將設(shè)立“服務(wù)對象投訴機制”， 建立服務(wù)于顧客的快速反饋及響應(yīng)機制，并要將客戶（服務(wù)對象）投訴渠道在第一時間直接鋪設(shè)到?jīng)Q策層，對于周期性反復(fù)出現(xiàn)客戶投訴的問題進行追責。 成立由不同部門成員組成的監(jiān)督小組，對反饋投訴的事實依據(jù)和建議進行監(jiān)督考量，對觸碰紅線行為要嚴懲嚴打，防止大事化小、小事化了，進而增加客戶（服務(wù)對象）滿意度。 服務(wù)對象是動態(tài)的，是會隨著不同的事務(wù)變動而產(chǎn)生變化的，沒有絕對的服務(wù)者，也沒有絕對的服務(wù)對象。對服務(wù)優(yōu)秀者及服務(wù)最差人員實施差異化獎懲措施。
李二橋分享到，在座的各位首先要認知到誰是你的服務(wù)對象，在認清服務(wù)對象之后，再遵循“以顧客為本”的核心價值觀，在第一時間為服務(wù)對象解決問題。
同時，“雙童”也會展開服務(wù)者之間的競賽，對服務(wù)優(yōu)秀者和服務(wù)最差人員采取相應(yīng)的獎懲措施。
10建立管理層反思及自我批評制度
打破自己的固有思維，放下自己的面子，敢于否定自己。 所有中高層每月必須抽出時間進行集中深度思考，針對自身工作目標完成情況及決策情況反思自己存在的不足，以及改進的方向，開展批評與自我批評，以文字的形式進行匯總上報； 針對今年上半年存在嚴峻問題所有中高層提交一份自我反思報告，于25日之前上傳OA系統(tǒng)。
李二橋分享到，在今后的管理過程當中，要向內(nèi)看，尋找自身的原因，反思自身的問題。并要求所有管理層在OA系統(tǒng)當中上傳自我反思報告，讓全體員工進行監(jiān)督，從而促進管理人員實現(xiàn)思想層面的提升和改變。
11建立改革事務(wù)落實行動計劃
明確責任人；
明確完成時間節(jié)點；
明確獎懲措施；
明確后序監(jiān)督頻率；
明確監(jiān)督人；
明確每月需要提交統(tǒng)計報表及考核措施。
“雙童”將建立起改革事務(wù)落實行動計劃，明確各項指標，并定立相應(yīng)的考核措施，要求所有人每月將報表上交財務(wù)，直接與工資掛鉤，確保每個人都行動起來，確保改革事務(wù)貫徹落實。
12弘揚文化宣傳、激發(fā)組織活性
建立組織榮辱觀，開展持續(xù)不斷的文化宣傳，弘揚先進、鼓勵后進、凸顯成績、呈現(xiàn)壓力，采用各種文化形式讓團隊處于思維活躍當中。
近兩天的改革，激發(fā)出了大家思維的活躍性，但改革不是短期的事情，要讓思維活躍性得到持續(xù)，就需要建立起組織榮辱觀，通過全方位多渠道的文化宣傳，讓所有人感受到壓力，讓所有人參與其中，激發(fā)全體員工的積極性和能動性。
最后，李二橋也表明了“雙童”改革的決心：此次“雙童”的改革關(guān)乎生死存亡，必須進行！
相信在這樣的改革方向的引導下，“雙童”人都能積極行動起來，響應(yīng)改革號召，將改革落到實處，激發(fā)活力，砥礪前行，讓“雙童”再次出發(fā)！
