前言：“雙童”改革再出發(fā)！
2019年8月16日，對公司所有人來講，是“雙童”發(fā)展歷史里程碑式的一天！在這一天，“雙童”時隔七年再次推動企業(yè)重大改革！
原來，“雙童”當家人樓仲平充分認知到社會環(huán)境的復雜性、時代的巨變性和企業(yè)的自然墮變性，與總經(jīng)理李二橋充分評估時勢，權衡舍得，決定再次發(fā)起2019企業(yè)重大改革，以此激發(fā)活力、砥礪前行，通過“向死而生”的命題假設讓團隊認知到雙童離“死亡”只有六個月，以此激發(fā)員工的危機感，從而讓“雙童”再次脫離“舒適區(qū)”，遠離“危險區(qū)”，進入“恐慌區(qū)”，以此激發(fā)組織活力！
或許，大家覺得“雙童”發(fā)展的很好，為什么會“死”？為什么離“死亡”只有六個月？為什么時隔七年（2011年，“雙童”推動經(jīng)理人再造重大變革）再次推動企業(yè)重大改革？
接下來，吸管妞將通過幾個篇幅呈現(xiàn)2019“雙童”再次重大改革，希望創(chuàng)業(yè)者們能從“雙童”的歷次變革當中能看到或?qū)W到什么，從而對創(chuàng)業(yè)和企業(yè)經(jīng)營帶來一些有益的思考！
“雙童”反思篇：向死而生，雙童離“死亡”只有六個月！
“雙童”改革篇：激發(fā)活力、砥礪前行！危機重重下“雙童”路在何方？
“雙童”落地篇：“雙童”改革方案落地討論會
“雙童”激發(fā)篇：“雙童”不是你的家、沒有“動力”請回家！
“雙童”為什么再次推動改革？
正常情況下，一個組織和每個人的本性就是尋求安全感，尋求平穩(wěn)和安逸，尋求自我保護，不敢把自己的弱點暴露于他人，不愿把自己缺點說給別人聽，從而緊緊的把自己封閉，把組織封閉，從而形成惡性循環(huán)并不斷加劇，直至嚴重后引發(fā)組織系統(tǒng)奔潰！
所以，在巨變時代下，“沒有所謂的成功模式是可以一成不變的”！實際上，任何一個企業(yè)在通過三五年的發(fā)展周期之后，必然會陷入自然的惰性并逐漸加劇，如果不及時干預和修正，必然會導致企業(yè)團隊出現(xiàn)持續(xù)性管理混亂，團隊斗志持續(xù)低下、員工激情下降、新陳代謝衰竭，企業(yè)效率下滑，直至引發(fā)企業(yè)走向死亡！
基于上述認知，樓仲平帶領管理團隊理解并關注科學管理的自然規(guī)律和周期變化，通過改革強烈喚醒全體員工保持危機意識，打開思想缺口，激發(fā)組織和成員思想活力！
其實，在“雙童”25年的成長過程中，經(jīng)歷過一次次的變革蛻變，從而持續(xù)推動團隊保持活性，煥發(fā)激情：
01
2003年9月，“雙童”實施“小客戶原則”，通過商業(yè)模式改革，改變了原來薄利多銷的粗放經(jīng)營模式，通過獨樹一幟的銷售創(chuàng)新形成差異化錯位競爭，逐漸遠離同行之間惡性競爭，在持續(xù)積累下獲得全球吸管產(chǎn)業(yè)話語權和規(guī)則制定權。
02
2005年11月，“雙童”再次以五年發(fā)展規(guī)劃的形式推動企業(yè)整體改革，提出“專注發(fā)展、創(chuàng)新提升、資源最大化”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，引導“雙童”回歸專注，明確企業(yè)愿景、使命、價值觀，明確“雙童”一輩子專注于做好“一根吸管”。
0
2011年11月，樓仲平在意識到團隊激情下降、思維僵化、經(jīng)營老化的企業(yè)背景下，以發(fā)布第二個《企業(yè)五年發(fā)展規(guī)劃》，再次推動企業(yè)變革，從而推動“解決經(jīng)理人老化和企業(yè)二代傳承”，明確大齡和思維老化領導者更替及年輕領導者接班，明確重要崗位管理層年輕化，從而培養(yǎng)了一大批以李二橋為代表的85后、90后年輕管理層走向中高層核心管理崗位，從而解決了企業(yè)后續(xù)一個時期的管理層老化和思維僵化問題。
雖然“雙童”在2013年完成了“再造經(jīng)理人”改革，但經(jīng)歷了五年時間，員工和團隊已經(jīng)出現(xiàn)了惰性積累問題，企業(yè)團隊陷入到安逸、平穩(wěn)、平衡中，團隊的思維在惰性當中僵化，企業(yè)的管理逐漸從“有序”轉(zhuǎn)為“無序”！
04
2016年11月，開始逐漸到意識到原有“價值網(wǎng)禁錮”，在經(jīng)歷深度焦慮的思考、分析、轉(zhuǎn)變后，決定在戰(zhàn)略上推動再次改革：決定突破原有思維疆域（組織心智）、打破價值網(wǎng)鴻溝。在中國制造業(yè)整體壓力加大、環(huán)境整體不景氣的大趨勢下逆勢而為，明確擴大規(guī)模、增加產(chǎn)能、提高市場占比，實現(xiàn)企業(yè)快速成長！
2019年8月16日，“雙童”再次推動企業(yè)重大改革！本次改革是在外界及媒體對“雙童”高度關注的背景下，樓仲平意識到企業(yè)在社會光環(huán)下給團隊帶來了嚴重心理誤導和自滿情緒，在一片祥和吹捧中趨向驕傲平庸，暮氣積累下團隊斗志和工作激情持續(xù)低下，在追求持續(xù)穩(wěn)態(tài)下出現(xiàn)周期性激情衰減：思維僵化、行為固化、團隊老化！而企業(yè)最大的危機來自于員工缺乏危機感！所以，此次改革勢在必行！
在這次變革中，“雙童”第一次破天荒提出了以“死亡”為假設命題，引進“向死而生，置于死地而后生”的概念讓團隊意識到自己所面對的危機，從而讓員工和組織管理層認知到死亡即將到來之時，激發(fā)團隊產(chǎn)生強烈危機感，從而實現(xiàn)對組織管理的及早干預，以此推動企業(yè)獲得“生”的能力，獲得組織生命的延伸！
所以，此次改革本質(zhì)上就是讓“雙童”如何持續(xù)“活下去”！
“雙童”對此次改革的重視程度！
本次改革成立以樓仲平為組長的改革推動小組，全力推動公司本次重大改革活動！
本次改革早在幾個月前，樓仲平就組織管理層進行深度反思，對“雙童”近幾年工作進行總結(jié)梳理，找出“雙童”近三年以來存在的問題，比如：
近幾年以來，公司增長勢頭衰竭，原有商業(yè)模式遇到天花板！新團隊經(jīng)歷了一個自然周期后，出現(xiàn)了思維僵化、激情弱化！上半年以來，部分車間出現(xiàn)了嚴重的失控！生產(chǎn)全線告急！近兩年，到手的訂單交不出貨的現(xiàn)象時有發(fā)生，特別在今年上半，原設定的增長目標沒有完成！車間基層管理崗位出現(xiàn)斷層，管理層后備不足，無法形成人才競爭機制！管理層為一線員工服務的意識嚴重不足，導致對基層員工的資源投放出現(xiàn)嚴重失衡！管理層時而出現(xiàn)不擔當、不作為、責任相互推諉！找借口、踢皮球、雞毛蒜皮爭論不休……
綜上所述，推動本次強烈改革引發(fā)經(jīng)營者的深度思考，以促進企業(yè)持續(xù)改善和不斷提升。
變革伊始，“雙童”也通過連續(xù)幾天時間對全體員工進行詳細的講解和大張旗鼓的宣導：
8月16日，當家人樓仲平分享“雙童”改革反思篇《“向死而生”，“雙童”只有六個月！》，引導員工們自我反省，激發(fā)組織活力；8月17日，“雙童”總經(jīng)理李二橋分享改革篇《激發(fā)活力、砥礪前行》，分享“雙童”的改革方向；8月18日—19日，開展改革方案預案討論會，所有管理層圍繞改革進行深度思考和探討。
8月19日—20日，開展長時間的分組討論，根據(jù)各小組實際情況探討改進改革落地方案。
8月20日晚上，召開全體員工大會，將改革工作覆蓋到所有員工，讓每一位員工得以理解和轉(zhuǎn)變。
下面，我們將以篇幅的順序?qū)?/span>“雙童”本次改革做一個簡單的回顧。今天，分享“雙童”本次改革的第一篇：
向死而生！“雙童”只有六個月！
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8月16日晚7:00，我們在九樓閣翻開了“雙童”重大改革的第一篇章。
“雙童”樓仲平圍繞《危機重重下“雙童”路在何方？——“向死而生”我們只有六個月！》主題，通過兩個多小時的深入分享，讓行政員工們意識到“雙童”目前存在的嚴重問題，引導大家認識自我、反思批判，打開思想的缺口！
01
危機感：細思極恐！我們只有六個月！
首先，樓仲平帶領大家反思“雙童”近幾年存在的嚴重問題，引導大家認知“雙童”處處呈現(xiàn)的“細思極恐”！
“在‘雙童’細思極恐的境況之下，如果繼續(xù)‘迷失’六個月，我們的結(jié)果會怎么樣？‘死’還是‘生’？”
02
反思篇：捫心自問，我們的問題在哪里？
緊接著，樓仲平帶領大家進入第二章節(jié)，引導大家捫心自問：“雙童”的問題在哪里？從而讓組織在‘死’前尋求延續(xù)生存機會！
緊接著，樓仲平引導大家認知“雙童”目前存在的第一個嚴重問題：
意識形態(tài)僵化、團隊激情衰竭：力求平穩(wěn)、平衡成為組織治理習慣后造成的組織活力持續(xù)衰減；危機意識淡薄、求變意識喪失、自我要求松懈、求知欲望靜止，不擔當、不作為、責任相互推諉、團隊上進之心趨弱、組織整體能力遞減；社會對“雙童”的持續(xù)關注給組織成員帶來嚴重心理誤導和精神麻痹，團隊在一片祥和中趨向平庸，暮氣積累下團隊斗志和工作激情持續(xù)低下。基于上述問題，導致組織在追求持續(xù)穩(wěn)態(tài)下出現(xiàn)周期性激情衰減：思維僵化、行為固化、團隊老化！
第二問題：對于管理者來講“以顧客為本”的顧客是一線員工。
“雙童”近些年來，“以顧客為本”的凸顯性嚴重不足，“以顧客為本”的經(jīng)營理念尚未得以全面建立和實施，沒有成為公司的核心價值觀，公司的組織工作協(xié)調(diào)往往會脫離于管理學中“以顧客為中心”的基本原則。
管理學上，以顧客為本的“顧客”所指為“服務對象”。對于企業(yè)整體來講，消費者、渠道商是顧客，但對于管理者來講，“下屬和服務對象”才是你真正的顧客，一線員工才是你真正的顧客。給你發(fā)工資的不是老板，而是你的下屬，你的服務對象，是我們的“一線員工”在給管理者發(fā)工資！
所以，管理者們不要把自己當成高高在上的領導，而是把自己當成一線員工的服務者，管理者唯有建立“為下屬服務、為對象服務、引導團隊共同成長”的意識才能真正實現(xiàn)為顧客服務。以顧客為本首先要“放下自己，為“服務對象”在“第一時間”最快為員工解決問題！
緊接著，樓仲平也引導大家認知建立“以奮斗者為本”的時代價值觀！
為什么要以“奮斗者為本”？由于人性的弱點就是隨年齡增長或資歷的增長，其意志力就會下降、知識技能會逐步退化、認知能力會逐漸老化，我們講“以奮斗者為本”也是要克服人性弱點，通過自我反省、自我突破，形成終生學習、獲得持續(xù)成長！
“雙童”原來落后的考核制度已經(jīng)形成了慣性，從而導致我們落后的考核和用人機制，導致基層管理斷層，部分專業(yè)技術人員儲備不足，以績效和競爭為衡量人才機制的這樣一種模式還沒有真正建立，以至無法形成人才有效競爭。
“雙童”原來落后的考核制度已經(jīng)形成了慣性
03
睜大眼睛：看看“雙童”的問題在哪里？
緊接著，樓仲平帶領大家進入第三板塊：睜大眼睛，看看我們的問題癥結(jié)所在！
樓仲平引用了熱力學第二定律的“熵增定律”，把“雙童”存在的問題通過自然的現(xiàn)象加以挖掘、頗析、呈現(xiàn)、對照，從而通過自然規(guī)律的反悟來尋求問題解決的方法。
“熵增定律”意指在任何“孤立而封閉”系統(tǒng)中，其系統(tǒng)無序度必然增加，最終會達到“熵”的最大值“死寂”。任何一個人，任何一個組織，乃至于任何一個家庭，如果你把自己封閉起來，你的內(nèi)部一定是從有序到無序。如果你繼續(xù)封閉，它的混亂程度一定會達到最大值，一直到死寂。
緊接著，樓仲平引導管理層認知：在一個長期熟悉和舒適組織環(huán)境里，大家都能輕松地做著自己在行的事情，無需過多努力就能完成任務。這看似平穩(wěn)、平衡、安逸、悠閑的工作狀態(tài)隨即成了“成長陷阱” ，但往往意識到危機來臨之時卻已回天無力。
同理，任何自然人（或管理者）在不加干預過程中都會受“熵增定律”影響而產(chǎn)生人體老化、思維僵化、認知弱化，如果不加以干預，必然導致其功能減弱并逐漸失效。任何管理者到一個新崗位（或新的環(huán)境下），其產(chǎn)生思維封閉和老化的自然周期一般也只有五年左右，也就是在人性自然規(guī)律的影響下，其工作激情在五年左右必然會產(chǎn)生消退和惰性，并隨著時間推移而加劇。
既然人類和社會組織都存在“熵增”現(xiàn)象。如果一個企業(yè)總是在封閉而孤立當中，其組織關系必然從簡單走向復雜，并逐漸陷入混亂、無序和僵化，逐漸失去活力直至走向了“死亡”。
而避免“熵增”的唯一方法就是持續(xù)開放和組織干預，從而打破平衡，持續(xù)加壓、刺激個體和組織喚醒“危機反饋機制”，這也是管理者的存在的唯一價值！
04
危機觀：置于死地而后生！
最后一個篇幅，樓仲平引用管理學“向死而生，置于死地而后生”的命題，引導直面死亡，從而激發(fā)自身干預，以獲得企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展的機會！
為什么要引進“死”這個命題？唯有知道自己要死了，才會不斷干預，從而得以延續(xù)獲得“生”的能力。
德國哲學家馬丁·海德格爾提出“向死而生”，引導人們正確認知“死”的概念來激發(fā)我們內(nèi)在“生”的欲望，以此激發(fā)人們內(nèi)在的生命活力。通過對“死”反悟，生命（組織或企業(yè)）是可以延長的，從而煥發(fā)出組織積極活力！
接下來，樓仲平用華為及海爾的案例，引導大家認知：企業(yè)要持續(xù)實現(xiàn)發(fā)展就需要不斷打破企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構和團隊思維的平衡，打破安逸、打破穩(wěn)定、在非平衡、非穩(wěn)定態(tài)中（獲得內(nèi)外部壓力下）獲得創(chuàng)新和突破！
“打破平衡不是打破團隊，更不是搞得人心惶惶，而是基于科學管理在機制上發(fā)揮人性的激情，打破教條和大鍋飯，讓多擔當者多得，讓逃避者少得，讓無能者出局，讓后來者敬畏，讓能者居高位，讓優(yōu)秀管理者獲得應有的肯定，從而解放自己做更重要的創(chuàng)造！”
“雙童”要迫切解決以下問題：
組織如何治理？固化如何打破？板塊如何分切？個人如何激活？責任如何傳導？杠桿如何啟用？
接下來，“雙童”將通過以下措施進行全面改革，如：
修訂經(jīng)營哲學、打破平衡態(tài)、激發(fā)組織活性；打破績效平衡、設置壓力反饋機制、設立小組織機制；開展首問責任機制、實施目標遞進機制；開展競賽評比機制、開展崗位淘汰機制；不惜代價引進人才、建立顧客投訴機制等。
企業(yè)經(jīng)營猶如逆水行舟，絕無可能原地保持，要么上、要么下，要么生、要么死！通過此次改革機制，讓強者繼承、讓弱者淘汰，讓那些在公司里混日子的人徹底淘汰出局！
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“雙童”不是你的家、沒有“動力”請回家！
在分享的最后，樓仲平破天荒提出了一個觀點：“‘雙童’不是你的家、沒有‘動力’請回家！為什么樓仲平會提出這樣的一種觀點？
“雙童”基于人性的需求，一直以來對“雙童”十分關愛，明確把“家文化”作為對員工管理的著力點，給員工提供了所有免費“吃喝拉撒”的高硬件配置，竭盡所能為員工解決生活當中的后顧之憂，解決員工兩地分居、留守兒童、農(nóng)民工性饑荒等問題，鼓勵員工和員工家屬為企業(yè)做出奉獻！
這樣一種邏輯其本質(zhì)是建立對員工和組織共同創(chuàng)造的基礎之上，離開了創(chuàng)造和彼此奉獻，所謂的人性關愛是得不到基礎支撐的，企業(yè)必然會走向衰弱、死亡！“雙童”業(yè)已形成的“家”就不復存在！作為理性的認知，“雙童”本質(zhì)上是所有員工的創(chuàng)業(yè)平臺，而不是休閑和養(yǎng)老的地方。所以，樓仲平非常理性的引導員工認知：“‘雙童’不是你的家、沒有‘動力’請回家！”
“活著”是任何一個企業(yè)永恒的追求，但在劇烈競爭的市場環(huán)境下，一個企業(yè)活著并不簡單！因為組織和人一樣，本質(zhì)上都是在追求安逸和穩(wěn)定，都在追求平衡和固定，從而導致組織在干預不足的情況下必然產(chǎn)生封閉和固化，必然產(chǎn)生思維僵化，從而讓企業(yè)失去應有的活力！
