前言:“雙童”改革再出發(fā)!
2019年8月16日,對公司所有人來講,是“雙童”發(fā)展歷史里程碑式的一天!在這一天,“雙童”時隔七年再次推動企業(yè)重大改革!
原來,“雙童”當家人樓仲平充分認知到社會環(huán)境的復雜性、時代的巨變性和企業(yè)的自然墮變性,與總經(jīng)理李二橋充分評估時勢,權衡舍得,決定再次發(fā)起2019企業(yè)重大改革,以此激發(fā)活力、砥礪前行,通過“向死而生”的命題假設讓團隊認知到雙童離“死亡”只有六個月,以此激發(fā)員工的危機感,從而讓“雙童”再次脫離“舒適區(qū)”,遠離“危險區(qū)”,進入“恐慌區(qū)”,以此激發(fā)組織活力!
或許,大家覺得“雙童”發(fā)展的很好,為什么會“死”?為什么離“死亡”只有六個月?為什么時隔七年(2011年,“雙童”推動經(jīng)理人再造重大變革)再次推動企業(yè)重大改革?
接下來,吸管妞將通過幾個篇幅呈現(xiàn)2019“雙童”再次重大改革,希望創(chuàng)業(yè)者們能從“雙童”的歷次變革當中能看到或?qū)W到什么,從而對創(chuàng)業(yè)和企業(yè)經(jīng)營帶來一些有益的思考!
“雙童”反思篇:向死而生,雙童離“死亡”只有六個月!
“雙童”改革篇:激發(fā)活力、砥礪前行!危機重重下“雙童”路在何方?
“雙童”落地篇:“雙童”改革方案落地討論會
“雙童”激發(fā)篇:“雙童”不是你的家、沒有“動力”請回家!
“雙童”為什么再次推動改革?
正常情況下,一個組織和每個人的本性就是尋求安全感,尋求平穩(wěn)和安逸,尋求自我保護,不敢把自己的弱點暴露于他人,不愿把自己缺點說給別人聽,從而緊緊的把自己封閉,把組織封閉,從而形成惡性循環(huán)并不斷加劇,直至嚴重后引發(fā)組織系統(tǒng)奔潰!
所以,在巨變時代下,“沒有所謂的成功模式是可以一成不變的”!實際上,任何一個企業(yè)在通過三五年的發(fā)展周期之后,必然會陷入自然的惰性并逐漸加劇,如果不及時干預和修正,必然會導致企業(yè)團隊出現(xiàn)持續(xù)性管理混亂,團隊斗志持續(xù)低下、員工激情下降、新陳代謝衰竭,企業(yè)效率下滑,直至引發(fā)企業(yè)走向死亡!
基于上述認知,樓仲平帶領管理團隊理解并關注科學管理的自然規(guī)律和周期變化,通過改革強烈喚醒全體員工保持危機意識,打開思想缺口,激發(fā)組織和成員思想活力!
其實,在“雙童”25年的成長過程中,經(jīng)歷過一次次的變革蛻變,從而持續(xù)推動團隊保持活性,煥發(fā)激情:
01
2003年9月,“雙童”實施“小客戶原則”,通過商業(yè)模式改革,改變了原來薄利多銷的粗放經(jīng)營模式,通過獨樹一幟的銷售創(chuàng)新形成差異化錯位競爭,逐漸遠離同行之間惡性競爭,在持續(xù)積累下獲得全球吸管產(chǎn)業(yè)話語權和規(guī)則制定權。
02
2005年11月,“雙童”再次以五年發(fā)展規(guī)劃的形式推動企業(yè)整體改革,提出“專注發(fā)展、創(chuàng)新提升、資源最大化”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,引導“雙童”回歸專注,明確企業(yè)愿景、使命、價值觀,明確“雙童”一輩子專注于做好“一根吸管”。
0
2011年11月,樓仲平在意識到團隊激情下降、思維僵化、經(jīng)營老化的企業(yè)背景下,以發(fā)布第二個《企業(yè)五年發(fā)展規(guī)劃》,再次推動企業(yè)變革,從而推動“解決經(jīng)理人老化和企業(yè)二代傳承”,明確大齡和思維老化領導者更替及年輕領導者接班,明確重要崗位管理層年輕化,從而培養(yǎng)了一大批以李二橋為代表的85后、90后年輕管理層走向中高層核心管理崗位,從而解決了企業(yè)后續(xù)一個時期的管理層老化和思維僵化問題。
雖然“雙童”在2013年完成了“再造經(jīng)理人”改革,但經(jīng)歷了五年時間,員工和團隊已經(jīng)出現(xiàn)了惰性積累問題,企業(yè)團隊陷入到安逸、平穩(wěn)、平衡中,團隊的思維在惰性當中僵化,企業(yè)的管理逐漸從“有序”轉(zhuǎn)為“無序”!
04
2016年11月,開始逐漸到意識到原有“價值網(wǎng)禁錮”,在經(jīng)歷深度焦慮的思考、分析、轉(zhuǎn)變后,決定在戰(zhàn)略上推動再次改革:決定突破原有思維疆域(組織心智)、打破價值網(wǎng)鴻溝。在中國制造業(yè)整體壓力加大、環(huán)境整體不景氣的大趨勢下逆勢而為,明確擴大規(guī)模、增加產(chǎn)能、提高市場占比,實現(xiàn)企業(yè)快速成長!
2019年8月16日,“雙童”再次推動企業(yè)重大改革!本次改革是在外界及媒體對“雙童”高度關注的背景下,樓仲平意識到企業(yè)在社會光環(huán)下給團隊帶來了嚴重心理誤導和自滿情緒,在一片祥和吹捧中趨向驕傲平庸,暮氣積累下團隊斗志和工作激情持續(xù)低下,在追求持續(xù)穩(wěn)態(tài)下出現(xiàn)周期性激情衰減:思維僵化、行為固化、團隊老化!而企業(yè)最大的危機來自于員工缺乏危機感!所以,此次改革勢在必行!
在這次變革中,“雙童”第一次破天荒提出了以“死亡”為假設命題,引進“向死而生,置于死地而后生”的概念讓團隊意識到自己所面對的危機,從而讓員工和組織管理層認知到死亡即將到來之時,激發(fā)團隊產(chǎn)生強烈危機感,從而實現(xiàn)對組織管理的及早干預,以此推動企業(yè)獲得“生”的能力,獲得組織生命的延伸!
所以,此次改革本質(zhì)上就是讓“雙童”如何持續(xù)“活下去”!
“雙童”對此次改革的重視程度!
本次改革成立以樓仲平為組長的改革推動小組,全力推動公司本次重大改革活動!
本次改革早在幾個月前,樓仲平就組織管理層進行深度反思,對“雙童”近幾年工作進行總結(jié)梳理,找出“雙童”近三年以來存在的問題,比如:
近幾年以來,公司增長勢頭衰竭,原有商業(yè)模式遇到天花板!新團隊經(jīng)歷了一個自然周期后,出現(xiàn)了思維僵化、激情弱化!上半年以來,部分車間出現(xiàn)了嚴重的失控!生產(chǎn)全線告急!近兩年,到手的訂單交不出貨的現(xiàn)象時有發(fā)生,特別在今年上半,原設定的增長目標沒有完成!車間基層管理崗位出現(xiàn)斷層,管理層后備不足,無法形成人才競爭機制!管理層為一線員工服務的意識嚴重不足,導致對基層員工的資源投放出現(xiàn)嚴重失衡!管理層時而出現(xiàn)不擔當、不作為、責任相互推諉!找借口、踢皮球、雞毛蒜皮爭論不休……
綜上所述,推動本次強烈改革引發(fā)經(jīng)營者的深度思考,以促進企業(yè)持續(xù)改善和不斷提升。
變革伊始,“雙童”也通過連續(xù)幾天時間對全體員工進行詳細的講解和大張旗鼓的宣導:
8月16日,當家人樓仲平分享“雙童”改革反思篇《“向死而生”,“雙童”只有六個月!》,引導員工們自我反省,激發(fā)組織活力;8月17日,“雙童”總經(jīng)理李二橋分享改革篇《激發(fā)活力、砥礪前行》,分享“雙童”的改革方向;8月18日—19日,開展改革方案預案討論會,所有管理層圍繞改革進行深度思考和探討。
8月19日—20日,開展長時間的分組討論,根據(jù)各小組實際情況探討改進改革落地方案。
8月20日晚上,召開全體員工大會,將改革工作覆蓋到所有員工,讓每一位員工得以理解和轉(zhuǎn)變。
下面,我們將以篇幅的順序?qū)?/span>“雙童”本次改革做一個簡單的回顧。今天,分享“雙童”本次改革的第一篇:
向死而生!“雙童”只有六個月!
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8月16日晚7:00,我們在九樓閣翻開了“雙童”重大改革的第一篇章。
“雙童”樓仲平圍繞《危機重重下“雙童”路在何方?——“向死而生”我們只有六個月!》主題,通過兩個多小時的深入分享,讓行政員工們意識到“雙童”目前存在的嚴重問題,引導大家認識自我、反思批判,打開思想的缺口!
01
危機感:細思極恐!我們只有六個月!
首先,樓仲平帶領大家反思“雙童”近幾年存在的嚴重問題,引導大家認知“雙童”處處呈現(xiàn)的“細思極恐”!
“在‘雙童’細思極恐的境況之下,如果繼續(xù)‘迷失’六個月,我們的結(jié)果會怎么樣?‘死’還是‘生’?”
02
反思篇:捫心自問,我們的問題在哪里?
緊接著,樓仲平帶領大家進入第二章節(jié),引導大家捫心自問:“雙童”的問題在哪里?從而讓組織在‘死’前尋求延續(xù)生存機會!
緊接著,樓仲平引導大家認知“雙童”目前存在的第一個嚴重問題:
意識形態(tài)僵化、團隊激情衰竭:力求平穩(wěn)、平衡成為組織治理習慣后造成的組織活力持續(xù)衰減;危機意識淡薄、求變意識喪失、自我要求松懈、求知欲望靜止,不擔當、不作為、責任相互推諉、團隊上進之心趨弱、組織整體能力遞減;社會對“雙童”的持續(xù)關注給組織成員帶來嚴重心理誤導和精神麻痹,團隊在一片祥和中趨向平庸,暮氣積累下團隊斗志和工作激情持續(xù)低下。基于上述問題,導致組織在追求持續(xù)穩(wěn)態(tài)下出現(xiàn)周期性激情衰減:思維僵化、行為固化、團隊老化!
第二問題:對于管理者來講“以顧客為本”的顧客是一線員工。
“雙童”近些年來,“以顧客為本”的凸顯性嚴重不足,“以顧客為本”的經(jīng)營理念尚未得以全面建立和實施,沒有成為公司的核心價值觀,公司的組織工作協(xié)調(diào)往往會脫離于管理學中“以顧客為中心”的基本原則。
管理學上,以顧客為本的“顧客”所指為“服務對象”。對于企業(yè)整體來講,消費者、渠道商是顧客,但對于管理者來講,“下屬和服務對象”才是你真正的顧客,一線員工才是你真正的顧客。給你發(fā)工資的不是老板,而是你的下屬,你的服務對象,是我們的“一線員工”在給管理者發(fā)工資!
所以,管理者們不要把自己當成高高在上的領導,而是把自己當成一線員工的服務者,管理者唯有建立“為下屬服務、為對象服務、引導團隊共同成長”的意識才能真正實現(xiàn)為顧客服務。以顧客為本首先要“放下自己,為“服務對象”在“第一時間”最快為員工解決問題!
緊接著,樓仲平也引導大家認知建立“以奮斗者為本”的時代價值觀!
為什么要以“奮斗者為本”?由于人性的弱點就是隨年齡增長或資歷的增長,其意志力就會下降、知識技能會逐步退化、認知能力會逐漸老化,我們講“以奮斗者為本”也是要克服人性弱點,通過自我反省、自我突破,形成終生學習、獲得持續(xù)成長!
“雙童”原來落后的考核制度已經(jīng)形成了慣性,從而導致我們落后的考核和用人機制,導致基層管理斷層,部分專業(yè)技術人員儲備不足,以績效和競爭為衡量人才機制的這樣一種模式還沒有真正建立,以至無法形成人才有效競爭。
“雙童”原來落后的考核制度已經(jīng)形成了慣性
03
睜大眼睛:看看“雙童”的問題在哪里?
緊接著,樓仲平帶領大家進入第三板塊:睜大眼睛,看看我們的問題癥結(jié)所在!
樓仲平引用了熱力學第二定律的“熵增定律”,把“雙童”存在的問題通過自然的現(xiàn)象加以挖掘、頗析、呈現(xiàn)、對照,從而通過自然規(guī)律的反悟來尋求問題解決的方法。
“熵增定律”意指在任何“孤立而封閉”系統(tǒng)中,其系統(tǒng)無序度必然增加,最終會達到“熵”的最大值“死寂”。任何一個人,任何一個組織,乃至于任何一個家庭,如果你把自己封閉起來,你的內(nèi)部一定是從有序到無序。如果你繼續(xù)封閉,它的混亂程度一定會達到最大值,一直到死寂。
緊接著,樓仲平引導管理層認知:在一個長期熟悉和舒適組織環(huán)境里,大家都能輕松地做著自己在行的事情,無需過多努力就能完成任務。這看似平穩(wěn)、平衡、安逸、悠閑的工作狀態(tài)隨即成了“成長陷阱” ,但往往意識到危機來臨之時卻已回天無力。
同理,任何自然人(或管理者)在不加干預過程中都會受“熵增定律”影響而產(chǎn)生人體老化、思維僵化、認知弱化,如果不加以干預,必然導致其功能減弱并逐漸失效。任何管理者到一個新崗位(或新的環(huán)境下),其產(chǎn)生思維封閉和老化的自然周期一般也只有五年左右,也就是在人性自然規(guī)律的影響下,其工作激情在五年左右必然會產(chǎn)生消退和惰性,并隨著時間推移而加劇。
既然人類和社會組織都存在“熵增”現(xiàn)象。如果一個企業(yè)總是在封閉而孤立當中,其組織關系必然從簡單走向復雜,并逐漸陷入混亂、無序和僵化,逐漸失去活力直至走向了“死亡”。
而避免“熵增”的唯一方法就是持續(xù)開放和組織干預,從而打破平衡,持續(xù)加壓、刺激個體和組織喚醒“危機反饋機制”,這也是管理者的存在的唯一價值!
04
危機觀:置于死地而后生!
最后一個篇幅,樓仲平引用管理學“向死而生,置于死地而后生”的命題,引導直面死亡,從而激發(fā)自身干預,以獲得企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展的機會!
為什么要引進“死”這個命題?唯有知道自己要死了,才會不斷干預,從而得以延續(xù)獲得“生”的能力。
德國哲學家馬丁·海德格爾提出“向死而生”,引導人們正確認知“死”的概念來激發(fā)我們內(nèi)在“生”的欲望,以此激發(fā)人們內(nèi)在的生命活力。通過對“死”反悟,生命(組織或企業(yè))是可以延長的,從而煥發(fā)出組織積極活力!
接下來,樓仲平用華為及海爾的案例,引導大家認知:企業(yè)要持續(xù)實現(xiàn)發(fā)展就需要不斷打破企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構和團隊思維的平衡,打破安逸、打破穩(wěn)定、在非平衡、非穩(wěn)定態(tài)中(獲得內(nèi)外部壓力下)獲得創(chuàng)新和突破!
“打破平衡不是打破團隊,更不是搞得人心惶惶,而是基于科學管理在機制上發(fā)揮人性的激情,打破教條和大鍋飯,讓多擔當者多得,讓逃避者少得,讓無能者出局,讓后來者敬畏,讓能者居高位,讓優(yōu)秀管理者獲得應有的肯定,從而解放自己做更重要的創(chuàng)造!”
“雙童”要迫切解決以下問題:
組織如何治理?固化如何打破?板塊如何分切?個人如何激活?責任如何傳導?杠桿如何啟用?
接下來,“雙童”將通過以下措施進行全面改革,如:
修訂經(jīng)營哲學、打破平衡態(tài)、激發(fā)組織活性;打破績效平衡、設置壓力反饋機制、設立小組織機制;開展首問責任機制、實施目標遞進機制;開展競賽評比機制、開展崗位淘汰機制;不惜代價引進人才、建立顧客投訴機制等。
企業(yè)經(jīng)營猶如逆水行舟,絕無可能原地保持,要么上、要么下,要么生、要么死!通過此次改革機制,讓強者繼承、讓弱者淘汰,讓那些在公司里混日子的人徹底淘汰出局!
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“雙童”不是你的家、沒有“動力”請回家!
在分享的最后,樓仲平破天荒提出了一個觀點:“‘雙童’不是你的家、沒有‘動力’請回家!為什么樓仲平會提出這樣的一種觀點?
“雙童”基于人性的需求,一直以來對“雙童”十分關愛,明確把“家文化”作為對員工管理的著力點,給員工提供了所有免費“吃喝拉撒”的高硬件配置,竭盡所能為員工解決生活當中的后顧之憂,解決員工兩地分居、留守兒童、農(nóng)民工性饑荒等問題,鼓勵員工和員工家屬為企業(yè)做出奉獻!
這樣一種邏輯其本質(zhì)是建立對員工和組織共同創(chuàng)造的基礎之上,離開了創(chuàng)造和彼此奉獻,所謂的人性關愛是得不到基礎支撐的,企業(yè)必然會走向衰弱、死亡!“雙童”業(yè)已形成的“家”就不復存在!作為理性的認知,“雙童”本質(zhì)上是所有員工的創(chuàng)業(yè)平臺,而不是休閑和養(yǎng)老的地方。所以,樓仲平非常理性的引導員工認知:“‘雙童’不是你的家、沒有‘動力’請回家!”
“活著”是任何一個企業(yè)永恒的追求,但在劇烈競爭的市場環(huán)境下,一個企業(yè)活著并不簡單!因為組織和人一樣,本質(zhì)上都是在追求安逸和穩(wěn)定,都在追求平衡和固定,從而導致組織在干預不足的情況下必然產(chǎn)生封閉和固化,必然產(chǎn)生思維僵化,從而讓企業(yè)失去應有的活力!