5月24日下午，樓仲平受邀在《大公報》財經(jīng)下午茶"微信群和近150位記者圍繞“創(chuàng)新思維”展開直播！在這場高度的思維碰撞過程中，樓仲平都分享了哪些內(nèi)容呢？快來看看吧！
創(chuàng)新思維分享
樓仲平先假設了“創(chuàng)新是永遠完成不了的任務”這個命題，在后續(xù)分享中加以證明今天分享的主軸。因為再復雜的管理，也是建立在為數(shù)不多的幾條基本原則上，理解復雜現(xiàn)象背后的原理遠比其載體（“雙童”的案例）在驗證過程的實踐來得重要。
所以樓仲平在分享時會再三強調(diào)，“雙童”做什么不重要，理解“雙童”怎么做的背后“怎么想”很重要。
所以，今天樓仲平還是以思維碰撞的方式與各位老師交流。中國的企業(yè)走到今天，好做的、能做的、輕輕松松容易做的、都已經(jīng)被做完了。紅利消失殆盡下、有效的增長引擎只有一個：創(chuàng)新！
那么，到底什么是“創(chuàng)新”？
這些認知背后隱含了一個假設。
打破吸管產(chǎn)業(yè)的隱含假設就是“雙童”得以持續(xù)發(fā)展的底層原因所在。
戳視頻了解“雙童”創(chuàng)新工作：
這是2005年“雙童”的戶外廣告，當時就已經(jīng)打破了這個“吸管只能用來喝飲料”的隱含假設。
“雙童”從來沒有認為自己的創(chuàng)新工作做得有多好，下面樓仲平就給大家分享“雙童”創(chuàng)新工作的基本邏輯。
看得長遠，以十年為一個基本單元，理解創(chuàng)新工作是大自然的規(guī)律和干預，再進行深度思考并運用實踐。
比如，這是四十多年前蘋果的電腦，但蘋果絕無可能想到四十年后的產(chǎn)品是什么樣子的。
也就是產(chǎn)品本身隨著時間軸后移而不斷迭代。
小米在短短五年時間的產(chǎn)品迭代，這些都說明創(chuàng)新是有時間軸的，而時間軸后移下，其創(chuàng)新的有效性下降或無效。
這是“創(chuàng)新有效性”思維模型。從圖中我們能看到：時間軸后移下，創(chuàng)新的有效變無效，從而導致組織創(chuàng)新工作變得無窮無盡。
這是“雙童”創(chuàng)新工作的智慧樹模型。其四個維度并不代表僅此而已，只是我們的創(chuàng)新工作還沒有完全展示出來，所以現(xiàn)在的四維以后可能變成五維、六維。
樓仲平又以“雙童”為案例，展示了部分創(chuàng)新產(chǎn)品。但這些所謂創(chuàng)新產(chǎn)品，過幾年還能是創(chuàng)新產(chǎn)品嗎？
特別是去年開始的歐盟禁塑，給吸管產(chǎn)業(yè)帶來了顛覆性的影響，原有的塑料吸管創(chuàng)新產(chǎn)品有可能一夜歸零。
一年時間，吸管產(chǎn)業(yè)的頻道轉(zhuǎn)變，生物質(zhì)可降解吸管、紙質(zhì)吸管、可食用淀粉吸管異軍突起，十年前誰都不會想到吸管還能用淀粉做。
但目前的創(chuàng)新方案也只是一個臨時過渡，這就驗證了愛因斯坦的那句名言：“人類所有的發(fā)現(xiàn)都只是臨時的解決方案而已?！?/span>
從1876年貝爾試驗了世界上首臺“幾乎沒用”的電話機（電話的發(fā)明就這一次）開始到今天形成巨大產(chǎn)業(yè)的智能通訊產(chǎn)業(yè)，其本質(zhì)都是信息傳遞終端的“不斷重組”。
微信、微博、QQ、快手、抖音、支付寶…,這些我們習以為常認為的高科技產(chǎn)品其實都沒有原創(chuàng)的東西（只有組合創(chuàng)新），都是萬維網(wǎng)發(fā)明后逐漸完善和不斷組合的過程。
創(chuàng)新并沒有我們想象的那么難，大多數(shù)的創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重組，與其更好，不如不同！真正的創(chuàng)新首先要解決的是思維認知問題（思維的認知方式）。
從而證明并理解：“創(chuàng)新”是創(chuàng)業(yè)活動的前提！是不得不為之的“生存干預”。
樓仲平正在分享中
互動交流
問：樓總您好，視頻課件中您提及，過去因為技術、資本等因素選擇了吸管行業(yè)，相信您現(xiàn)在已經(jīng)有了可以選擇其他行業(yè)的能力。為何現(xiàn)在您還專注做吸管？未來是否考慮轉(zhuǎn)型或發(fā)展其他行業(yè)？
答：人是自然界的一物，都不可避免地受到自然規(guī)律的影響，一個人短暫一生能做的事情是極為有限的，我窮其一生能把一根吸管做好（相對得好）已經(jīng)很不容易。
所以上面的人類認識能力‘依存代償原理’就說明大自然給予人類的生存機會也是一個下墮過程。所以我一直影響創(chuàng)業(yè)者：把自己心做小，才能把你的事做久。
大家正在激烈互動中
問：樓總，想問兩個問題。第一，在產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重的今天，企業(yè)應該如何創(chuàng)新？第二，貿(mào)易摩擦對咱們的出口有影響么？咱們?nèi)绾螒獙δ兀?/span>
答：第一個問題我已經(jīng)在前面分享中回答了，只是需要我們?nèi)ノ?，因為方法論并不能有效地解決創(chuàng)新工作的認知問題。
至于第二個問題，貿(mào)易摩擦對大家都有影響，無非影響大小而已，當然美國的影響會最大，對雙童的影響不算大，因為我們從2009年之后退出了美國市場，主攻日本、歐盟市場。當然，中國也是我們的主要市場。
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問：樓總您好，目前中美貿(mào)易摩擦不斷，塑料制品也在美國加增關稅清單之中，您覺得在“貿(mào)易戰(zhàn)”中，中國企業(yè)尤其是中小企業(yè)該如何應對？
答：您的問題還是一個方法論的問題，當然我們總要解決問題，由于問題的復雜性和可變性，往往問題的解決會隨著時空變化而影響，所以方法論不是解決問題的最有效方式。
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問：樓總您好，這幾天華為刷屏內(nèi)容中，讓我印象很深的“憂患意識”和“專注”這兩個關鍵詞。在您的分享中都有感受到，很是欽佩。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，您覺得電商對傳統(tǒng)企業(yè)銷售作用如何？在之前資料里也有提到，您在2002年前后曾借助互聯(lián)網(wǎng)開拓海外市場，目前“雙童”在已經(jīng)擁有產(chǎn)品自主技術、自主品牌，也是行業(yè)”隱形冠軍”的情況下，還會青睞互聯(lián)網(wǎng)電商銷售模式嗎？目前電商銷售大約占企業(yè)銷售總額的多少？
答：華為是我心中最偉大的企業(yè)，我還要求“雙童”公眾號發(fā)布一篇關于華為的文章《旗幟鮮明地佩服任正非！（點擊閱讀）》。華為也是“雙童”一直學習的榜樣和標桿，我們的組織管理、人事管理、人性管理均受華為極大影響。
關于互聯(lián)網(wǎng)話題，我認為，互聯(lián)網(wǎng)首先是一個工具，與實體經(jīng)濟并不矛盾，兩者互為融合運用是現(xiàn)代企業(yè)的必然，所以在發(fā)展中我們也受環(huán)境影響而有所涉入，但逐漸交了學費后慢慢體會到互聯(lián)網(wǎng)對于制造企業(yè)而言只能疊加應用，而不能沉迷其中，所以后來“雙童”回歸專注也是這個道理。目前來講，對于線上、線下這個觀念我有不同看法，我認為兩者的界限已經(jīng)模糊，“線上離不了線下，線下離不了線上”。所以一個正常企業(yè)都應如此，“雙童”也不例外。
停不下來的互動問答
問：樓總，您好！現(xiàn)在都說招人難，要留住人才更難，不少公司都采用股權、期權激勵的方式留住人才。我有了解，您公司不少中堅力量，甚至總經(jīng)理都是從一線員工培養(yǎng)起來的。您覺得一個企業(yè)要真正留住人才，最重要靠的是什么？
答：“雙童”去年12月19日做了第一期股改。《載入“雙童”史冊！第一期股權激勵大會隆重召開，這12位新晉“雙童”股東到底是什么來頭？（點擊閱讀）》核心團隊的12位員工成為了股東，但我們還是堅持暫時不上市，因為中國的資本市場是政策市和領導市，對于雙童這樣中小企業(yè)是經(jīng)不起折騰的，當然留住人才并非只是股改。以下是我另外一堂關于人事管理的課程分享。
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