5月24日下午,樓仲平受邀在《大公報》財經(jīng)下午茶"微信群和近150位記者圍繞“創(chuàng)新思維”展開直播!在這場高度的思維碰撞過程中,樓仲平都分享了哪些內(nèi)容呢?快來看看吧!
創(chuàng)新思維分享
樓仲平先假設了“創(chuàng)新是永遠完成不了的任務”這個命題,在后續(xù)分享中加以證明今天分享的主軸。因為再復雜的管理,也是建立在為數(shù)不多的幾條基本原則上,理解復雜現(xiàn)象背后的原理遠比其載體(“雙童”的案例)在驗證過程的實踐來得重要。
所以樓仲平在分享時會再三強調(diào),“雙童”做什么不重要,理解“雙童”怎么做的背后“怎么想”很重要。
所以,今天樓仲平還是以思維碰撞的方式與各位老師交流。中國的企業(yè)走到今天,好做的、能做的、輕輕松松容易做的、都已經(jīng)被做完了。紅利消失殆盡下、有效的增長引擎只有一個:創(chuàng)新!
那么,到底什么是“創(chuàng)新”?
這些認知背后隱含了一個假設。
打破吸管產(chǎn)業(yè)的隱含假設就是“雙童”得以持續(xù)發(fā)展的底層原因所在。
戳視頻了解“雙童”創(chuàng)新工作:
這是2005年“雙童”的戶外廣告,當時就已經(jīng)打破了這個“吸管只能用來喝飲料”的隱含假設。
“雙童”從來沒有認為自己的創(chuàng)新工作做得有多好,下面樓仲平就給大家分享“雙童”創(chuàng)新工作的基本邏輯。
看得長遠,以十年為一個基本單元,理解創(chuàng)新工作是大自然的規(guī)律和干預,再進行深度思考并運用實踐。
比如,這是四十多年前蘋果的電腦,但蘋果絕無可能想到四十年后的產(chǎn)品是什么樣子的。
也就是產(chǎn)品本身隨著時間軸后移而不斷迭代。
小米在短短五年時間的產(chǎn)品迭代,這些都說明創(chuàng)新是有時間軸的,而時間軸后移下,其創(chuàng)新的有效性下降或無效。
這是“創(chuàng)新有效性”思維模型。從圖中我們能看到:時間軸后移下,創(chuàng)新的有效變無效,從而導致組織創(chuàng)新工作變得無窮無盡。
這是“雙童”創(chuàng)新工作的智慧樹模型。其四個維度并不代表僅此而已,只是我們的創(chuàng)新工作還沒有完全展示出來,所以現(xiàn)在的四維以后可能變成五維、六維。
樓仲平又以“雙童”為案例,展示了部分創(chuàng)新產(chǎn)品。但這些所謂創(chuàng)新產(chǎn)品,過幾年還能是創(chuàng)新產(chǎn)品嗎?
特別是去年開始的歐盟禁塑,給吸管產(chǎn)業(yè)帶來了顛覆性的影響,原有的塑料吸管創(chuàng)新產(chǎn)品有可能一夜歸零。
一年時間,吸管產(chǎn)業(yè)的頻道轉(zhuǎn)變,生物質(zhì)可降解吸管、紙質(zhì)吸管、可食用淀粉吸管異軍突起,十年前誰都不會想到吸管還能用淀粉做。
但目前的創(chuàng)新方案也只是一個臨時過渡,這就驗證了愛因斯坦的那句名言:“人類所有的發(fā)現(xiàn)都只是臨時的解決方案而已?!?/span>
從1876年貝爾試驗了世界上首臺“幾乎沒用”的電話機(電話的發(fā)明就這一次)開始到今天形成巨大產(chǎn)業(yè)的智能通訊產(chǎn)業(yè),其本質(zhì)都是信息傳遞終端的“不斷重組”。
微信、微博、QQ、快手、抖音、支付寶…,這些我們習以為常認為的高科技產(chǎn)品其實都沒有原創(chuàng)的東西(只有組合創(chuàng)新),都是萬維網(wǎng)發(fā)明后逐漸完善和不斷組合的過程。
創(chuàng)新并沒有我們想象的那么難,大多數(shù)的創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重組,與其更好,不如不同!真正的創(chuàng)新首先要解決的是思維認知問題(思維的認知方式)。
從而證明并理解:“創(chuàng)新”是創(chuàng)業(yè)活動的前提!是不得不為之的“生存干預”。
樓仲平正在分享中
互動交流
問:樓總您好,視頻課件中您提及,過去因為技術、資本等因素選擇了吸管行業(yè),相信您現(xiàn)在已經(jīng)有了可以選擇其他行業(yè)的能力。為何現(xiàn)在您還專注做吸管?未來是否考慮轉(zhuǎn)型或發(fā)展其他行業(yè)?
答:人是自然界的一物,都不可避免地受到自然規(guī)律的影響,一個人短暫一生能做的事情是極為有限的,我窮其一生能把一根吸管做好(相對得好)已經(jīng)很不容易。
所以上面的人類認識能力‘依存代償原理’就說明大自然給予人類的生存機會也是一個下墮過程。所以我一直影響創(chuàng)業(yè)者:把自己心做小,才能把你的事做久。
大家正在激烈互動中
問:樓總,想問兩個問題。第一,在產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重的今天,企業(yè)應該如何創(chuàng)新?第二,貿(mào)易摩擦對咱們的出口有影響么?咱們?nèi)绾螒獙δ兀?/span>
答:第一個問題我已經(jīng)在前面分享中回答了,只是需要我們?nèi)ノ?,因為方法論并不能有效地解決創(chuàng)新工作的認知問題。
至于第二個問題,貿(mào)易摩擦對大家都有影響,無非影響大小而已,當然美國的影響會最大,對雙童的影響不算大,因為我們從2009年之后退出了美國市場,主攻日本、歐盟市場。當然,中國也是我們的主要市場。
樓仲平正在分享中
問:樓總您好,目前中美貿(mào)易摩擦不斷,塑料制品也在美國加增關稅清單之中,您覺得在“貿(mào)易戰(zhàn)”中,中國企業(yè)尤其是中小企業(yè)該如何應對?
答:您的問題還是一個方法論的問題,當然我們總要解決問題,由于問題的復雜性和可變性,往往問題的解決會隨著時空變化而影響,所以方法論不是解決問題的最有效方式。
樓仲平正在分享中
問:樓總您好,這幾天華為刷屏內(nèi)容中,讓我印象很深的“憂患意識”和“專注”這兩個關鍵詞。在您的分享中都有感受到,很是欽佩。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮中,您覺得電商對傳統(tǒng)企業(yè)銷售作用如何?在之前資料里也有提到,您在2002年前后曾借助互聯(lián)網(wǎng)開拓海外市場,目前“雙童”在已經(jīng)擁有產(chǎn)品自主技術、自主品牌,也是行業(yè)”隱形冠軍”的情況下,還會青睞互聯(lián)網(wǎng)電商銷售模式嗎?目前電商銷售大約占企業(yè)銷售總額的多少?
答:華為是我心中最偉大的企業(yè),我還要求“雙童”公眾號發(fā)布一篇關于華為的文章《旗幟鮮明地佩服任正非!(點擊閱讀)》。華為也是“雙童”一直學習的榜樣和標桿,我們的組織管理、人事管理、人性管理均受華為極大影響。
關于互聯(lián)網(wǎng)話題,我認為,互聯(lián)網(wǎng)首先是一個工具,與實體經(jīng)濟并不矛盾,兩者互為融合運用是現(xiàn)代企業(yè)的必然,所以在發(fā)展中我們也受環(huán)境影響而有所涉入,但逐漸交了學費后慢慢體會到互聯(lián)網(wǎng)對于制造企業(yè)而言只能疊加應用,而不能沉迷其中,所以后來“雙童”回歸專注也是這個道理。目前來講,對于線上、線下這個觀念我有不同看法,我認為兩者的界限已經(jīng)模糊,“線上離不了線下,線下離不了線上”。所以一個正常企業(yè)都應如此,“雙童”也不例外。
停不下來的互動問答
問:樓總,您好!現(xiàn)在都說招人難,要留住人才更難,不少公司都采用股權、期權激勵的方式留住人才。我有了解,您公司不少中堅力量,甚至總經(jīng)理都是從一線員工培養(yǎng)起來的。您覺得一個企業(yè)要真正留住人才,最重要靠的是什么?
答:“雙童”去年12月19日做了第一期股改。《載入“雙童”史冊!第一期股權激勵大會隆重召開,這12位新晉“雙童”股東到底是什么來頭?(點擊閱讀)》核心團隊的12位員工成為了股東,但我們還是堅持暫時不上市,因為中國的資本市場是政策市和領導市,對于雙童這樣中小企業(yè)是經(jīng)不起折騰的,當然留住人才并非只是股改。以下是我另外一堂關于人事管理的課程分享。
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