前方高能爆料，粉絲們慎點！
今天，吸管妞就向大家透露一個天大的秘密：樓大大竟是“兩面派”！
了解“雙童”的粉絲都知道，我們一直在營造“家文化”的氛圍，但樓大大竟又在采訪中放話：“公司不是你的家”，吸管妞倒要看看樓大大要如何“辯解”！
點擊視頻，聽聽樓仲平怎么說！
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聽完了樓大大的“辯解”，我們再來看看雙童“家文化”的小故事：
“雙童”的“家文化”小故事
2001年9月，李二橋經(jīng)哥哥介紹成為了“雙童”的一名“理管工”。正是從理管工開始努力，他厚積薄發(fā)，先后任職車間統(tǒng)計員、車間班組長、品管部主任、總經(jīng)理助理、總經(jīng)理等崗位。今年12月，他在股權(quán)激勵大會上接過了股權(quán)激勵證書，晉升為公司股東，完成了從打工仔到“義烏勵志哥”的完美蛻變！
與此同時，他帶領(lǐng)團隊主導(dǎo)制定了《聚丙烯飲用吸管》的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、浙江制造團體標(biāo)準(zhǔn)、中國國家標(biāo)準(zhǔn)、ISO國際標(biāo)準(zhǔn)等國家級標(biāo)準(zhǔn)的編制工作，從而牢牢掌握住全球吸管行業(yè)發(fā)展的脈搏！
在事業(yè)成功的同時，李二橋也在“雙童”收獲了圓滿愛情，兩個女兒也在“雙童”出生。如今，李二橋也把爸媽接到了“雙童”，哥哥嫂嫂一家也工作生活在“雙童”，一家十口在“雙童”扎下了根！
2002年，22歲的吳杰經(jīng)妹妹介紹來到“雙童”，剛來的時候從事理管的工作。隨后，自學(xué)電腦接觸到統(tǒng)計員崗位。
基于他的踏實肯干，堅持不懈的精神，2013年，他被聘任為一車間主任。在2018年，轉(zhuǎn)調(diào)為二車間主任。
吳杰還有一個幸福的小家庭。一家四口住在公司安排的行政套房內(nèi)，一家子真正把家安在了“雙童”。 16年時間眨眼即過，而他在事業(yè)上，已從一個年輕小伙成長為中層管理員；在家庭上，從一個年輕小伙成長為一家之主，真是事業(yè)家庭雙豐收！
2004年3月，趙坡來到了“雙童”，先后做了二車間主機理管工、車間加管工、統(tǒng)計員、班長等崗位。
漸漸的，趙坡幾乎熟悉了二車間的所有工作崗位，在2012年，當(dāng)二車間主任一職出現(xiàn)空缺時，他便順理成章地“升值加薪”了。由于公司事務(wù)調(diào)整，現(xiàn)在的他擔(dān)任一車間主任一職。
提起自己的家庭，趙坡就笑容滿面。和妻子是在老家的時候就認(rèn)識了，追妻子的時候趙坡可是主動極了！結(jié)婚生子后，她就把妻子接到了“雙童”，一家人幸福美滿，把“家”安在了“雙童”。
看完這三個幸福的小家庭，相信大家可能會疑惑：“雙童”為什么要塑造這樣的“家文化”？這樣對企業(yè)的成本不是會很高嗎？
“雙童”為什么要塑造“家文化”
2004年前后，“雙童”在日本市場連續(xù)出現(xiàn)幾次重大質(zhì)量事故，累計損失達到數(shù)百萬元。事后查明，產(chǎn)生質(zhì)量問題的幾乎都是短期務(wù)工的年輕員工，穩(wěn)定的老員工很少會出現(xiàn)質(zhì)量問題。
質(zhì)量是“內(nèi)心托付”的結(jié)果
通過上述事件，“雙童”逐漸認(rèn)知到：“家”是員工最大的牽掛，只有內(nèi)心沒有太多牽掛，情緒沒有太大波動的員工，才能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品！
正所謂“人心”最難管，員工沒有了牽掛，才能全身心投入到工作當(dāng)中，才能做出更加完美精細(xì)的產(chǎn)品！因此，從2005年9月開始，“雙童”明確把“家文化”作為員工管理的著力點，以“小家”形成“大家”，凝聚團隊“人心”。
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基于員工穩(wěn)定
目前以家庭形式存在于“雙童”的員工已經(jīng)達到了61%，大家是不是疑惑：為什么大家都愿意把“家”安在“雙童”？
為了能讓員工全身心投入到工作當(dāng)中，在工作之余不再忙于家務(wù)，不再擔(dān)憂夫妻兩地分居、留守兒童、農(nóng)民工性饑荒等問題，“雙童”也鼓勵價值型員工把配偶、老人和小孩接到公司就住，最大程度上解決價值型員工的后顧之憂。
另外，在“雙童”，我們給所有員工提供免費的三星級寢室，提供優(yōu)質(zhì)免費的餐飲服務(wù)，鼓勵員工的家屬也在餐廳就餐，并組建了專業(yè)的物業(yè)團隊，為員工提供全方面的后勤服務(wù)保障。
聽完了吸管妞的介紹，是不是解除了大家心里的疑惑呢！什么，大家還想了解一下“雙童”是怎么形成“家文化”的？那就繼續(xù)往下看吧！
“雙童”是如何形成“家文化”的？
“雙童”樓仲平也曾在學(xué)習(xí)會上談到，員工與組織的關(guān)系就是一種彼此交換、彼此協(xié)作、彼此默契、彼此期望的雇傭關(guān)系，所以本質(zhì)上就無法像對待“家人”一樣對待員工，否則就會出現(xiàn)雙方彼此期待的背離，從而給雙方帶來傷害。
雖然“雙童”倡導(dǎo)家文化，但在打造“家文化”過程中，也做到了用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利來聯(lián)結(jié)，用各種制度規(guī)范來支撐“家文化”理念。
“雙童”明確將 “家庭”作為團隊小單元對象進行“劃塊” 管理，制訂并完善適合“家文化”的人事管理、后勤管理和薪資管理等體系。明確家庭成員之間的崗位安排原則，明確家庭成員的親人回避原則等。
在新時代背景下，只關(guān)注員工工作、不關(guān)注員工家庭的管理方法將越來越無法適應(yīng)新時代員工的價值訴求。
實際上，“公司不是我的家”觀點并非是企業(yè)的冷血，而是讓員工從情感上割棄對公司的依賴，從而督促其價值創(chuàng)造。
企業(yè)主必須換位思考，建立企業(yè)人性化管理模式。我們相信，盡力改善并保障員工有尊嚴(yán)的生活在企業(yè)發(fā)展的任何時期都非常重要！
但新時代背景下，僅有保健因素沒有激勵因素是無法打動員工內(nèi)心的。組織不能僅僅體現(xiàn)溫情，組織管理者應(yīng)授權(quán)徹底，激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，從而充分發(fā)揮員工的價值創(chuàng)造！
從2004年開始，“雙童”逐漸推行全方位崗位考核、內(nèi)部創(chuàng)新提成等業(yè)務(wù)合作方式，盡可能滿足新生代員工的價值訴求。
而在今年的12月19日，在“雙童”第一期股權(quán)激勵啟動大會上，“雙童”首批12位核心員工正式簽約成為“雙童”的經(jīng)營伙伴，我們以股份合伙、業(yè)務(wù)合伙等“合伙激勵”的 方式讓優(yōu)秀人才變?yōu)楹匣锶?，讓員工和組織的目標(biāo)長遠契合、共同生長、共享價值創(chuàng)造的有效延伸！
結(jié)語
近幾年，農(nóng)民工兩地分居、留守兒童、農(nóng)民工性饑荒等問題逐漸成為中國社會和企業(yè)管理的重大問題。因為形成了“家文化”氛圍，這些問題在“雙童”都得到了根本性解決，也使得團隊有著長期穩(wěn)定的向心力和凝聚力。
吸管妞的爆料結(jié)束啦，聽完了樓大大的“辯解”，大家對“公司不是你的家”這個話題，有其他的看法嗎？歡迎留言和吸管妞互動哦！
