吸管妞導(dǎo)讀
9月12日，“雙童”樓仲平受邀前往杭州金馬國(guó)際酒店為浙大魯班的學(xué)員們，進(jìn)行了為期一天的《“一根吸管”的創(chuàng)業(yè)思維》和《淺談“理性創(chuàng)業(yè)思維”》的思維模型訓(xùn)練及分享。
在課程中，樓仲平提到：他以往的分享是以“創(chuàng)業(yè)觀”的角度，側(cè)重于案例的呈現(xiàn)和分析，而這次分享是從“創(chuàng)業(yè)思維”的角度，更側(cè)重于深層分析案例和引導(dǎo)大家突破“表象”認(rèn)知，從理解“底層邏輯”開始，并通過(guò)“思維模型”來(lái)建立一種能更好的去認(rèn)知、理解事物和世界的“思維方式”！
大家正在認(rèn)真聽講中
樓仲平分享：《“一根吸管”的創(chuàng)業(yè)觀》
上午，樓仲平圍繞“堅(jiān)持觀、創(chuàng)新觀、責(zé)任觀”三個(gè)關(guān)鍵詞的思維模型進(jìn)行建構(gòu)，從而引導(dǎo)學(xué)員對(duì)表象背后的認(rèn)知，觸發(fā)學(xué)員思維的迭變！
“堅(jiān)持觀”：科學(xué)的堅(jiān)持才有意義
首先，樓總和學(xué)員們分享創(chuàng)新需要“堅(jiān)持觀”，他一開始出生就在極端貧困中，初中輟學(xué)，從14歲跟隨父親去江西“雞毛換糖”，在“雞毛換糖”的過(guò)程當(dāng)中勇于創(chuàng)新，持續(xù)折騰。在1979-1994年期間做了二十多個(gè)行當(dāng)，打工、創(chuàng)業(yè)，還養(yǎng)過(guò)魚，經(jīng)過(guò)多次失敗后選擇沉下心來(lái)把一根吸管做精、做細(xì)、做強(qiáng)！
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“雙童”堅(jiān)持的背后也伴隨著不斷的放棄，放棄義烏市場(chǎng)、放棄多元化……2003年開始，“雙童”決定放棄繼續(xù)擴(kuò)張，放棄低端競(jìng)爭(zhēng)，在原有的規(guī)模下改變商業(yè)模式，寧可盈利不做大，不要做大不盈利。但“雙童”堅(jiān)持的是實(shí)業(yè)、是事業(yè)、而非某個(gè)單一產(chǎn)品！這個(gè)世界的發(fā)展是多元的，存在既有道理：也許五年十年后，“雙童”涉足其他領(lǐng)域已不再生產(chǎn)吸管！
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通過(guò)“雙童”的案例和“雙童”堅(jiān)持觀背后的“思維模型”，樓仲平也告訴大家在新時(shí)代變化下，堅(jiān)持并不意味著就要死守固有的業(yè)態(tài)，堅(jiān)持需要正確的“科學(xué)發(fā)展觀”！
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“創(chuàng)新觀”：來(lái)源于差異化創(chuàng)造
接著，樓仲平分享了：在傳統(tǒng)的認(rèn)知當(dāng)中，類似于塑料吸管這樣的產(chǎn)品門檻低，不起眼，是典型的“低、小、散、弱”傳統(tǒng)邊緣產(chǎn)品，很難做品牌。但“雙童”用創(chuàng)新的思維不斷努力，硬是把一個(gè)看似不可能的產(chǎn)品創(chuàng)造出大品牌，打破了吸管這類產(chǎn)品不能做品牌的傳統(tǒng)偏見！
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樓仲平說(shuō)道：大家之所以不容易創(chuàng)新，是受“慣性思維”的限制，一直還將創(chuàng)新停留在發(fā)明、技術(shù)改造、停留在從0到1上。其實(shí)，創(chuàng)新是一種思維的轉(zhuǎn)變，是將原有的要素進(jìn)行結(jié)合！
打破“固有”，創(chuàng)造“未有”
樓仲平也鼓勵(lì)在場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)者們?cè)趧?chuàng)業(yè)過(guò)程中打破“固有”創(chuàng)造“未有”，用創(chuàng)新的思維去做產(chǎn)品、做事業(yè)，一定能改變自己乃至于整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)！
“雙童”創(chuàng)新思維導(dǎo)圖
“責(zé)任觀”：“利他思維”長(zhǎng)遠(yuǎn)心
接著，樓仲平和在座的創(chuàng)業(yè)者們分享了他源于日本友人的“經(jīng)營(yíng)思維”。
1997年10月，“雙童”樓仲平結(jié)識(shí)了已經(jīng)70歲的日本商人桑原道昭先生。桑原道昭在美國(guó)待過(guò)很多年，又會(huì)一點(diǎn)中文，他和樓仲平交流做生意的看法，并與他分享如何用日本人的視角和思想解讀節(jié)能環(huán)保、節(jié)約土地、如何對(duì)員工好。這些觀念讓樓仲平感到非常新鮮和好奇，他開始對(duì)日本民族的自律、謙虛和勤奮感到吃驚和敬佩。于是，當(dāng)時(shí)年僅32歲的他和70歲的桑原道昭成了忘年交，他們到日本各地拜訪客戶，參觀日本企業(yè)，探究日本“利他經(jīng)營(yíng)”。
樓仲平正在分享中
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正是因?yàn)檫@段經(jīng)歷，樓仲平深受日本文化影響，建設(shè)了節(jié)能環(huán)保的花園式工廠，使“雙童”大大降低了污染排放，提高了土地利用率，并每年為“雙童”節(jié)省兩百多萬(wàn)的費(fèi)用，形成精細(xì)化管理氛圍！
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因此，許多參觀團(tuán)隊(duì)都紛紛前來(lái)“雙童”參觀交流，探討“雙童”的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式。但樓仲平常常告誡他們：不要被“雙童”的表象所蒙騙了，一定要透過(guò)表象理解背后的深層邏輯！
樓仲平分享：《淺談“理性創(chuàng)業(yè)思維”》
下午，樓仲平繼續(xù)為在座的學(xué)員們分享了《淺談“理性創(chuàng)業(yè)思維”》：身處高速變化的時(shí)代，如何突破思維遮蔽，將自身思維邊界打開。
由于中國(guó)儒家文化注重“眼見為實(shí)”，受限于眼、耳、鼻、舌、身 ，其信息來(lái)源局限于感觀所限，從而缺乏純理論、抽象的科學(xué)探索，容易形成“思維遮蔽”的邊界封閉！
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這也導(dǎo)致許多創(chuàng)業(yè)者容易陷入誤區(qū)：因?yàn)樽约耗觊L(zhǎng)、閱歷豐富，總覺得自己所思所想都是對(duì)的，從而不能空杯心態(tài)，無(wú)法向年輕人學(xué)習(xí)，無(wú)法認(rèn)知社會(huì)新的發(fā)展形勢(shì)，從而被這個(gè)時(shí)代所隔離。
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所以，在2011年9月，“雙童”發(fā)布了第二個(gè)《企業(yè)五年發(fā)展規(guī)劃》，明確“再造經(jīng)理人”計(jì)劃，明確領(lǐng)導(dǎo)層更替：選拔培養(yǎng)年輕領(lǐng)導(dǎo)層、重要崗位領(lǐng)導(dǎo)年輕化、明確實(shí)施股份制改革，慢慢解決管理層老化問(wèn)題！重組后的“雙童”團(tuán)隊(duì)平均年齡不到三十歲，大部分核心團(tuán)隊(duì)的工齡在十年以上，學(xué)歷、知識(shí)層次和忠誠(chéng)度大幅提高！
“雙童”年輕的行政團(tuán)隊(duì)
同時(shí)，樓仲平也提到：“雙童”在經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)大換血時(shí)也承受了很大的痛苦。這也意味著企業(yè)不能太理想化，需要每年漸進(jìn)性地對(duì)“老化”的經(jīng)理人進(jìn)行替換，建立好成熟的清退機(jī)制，對(duì)辭退的經(jīng)理人給予更多幫助！
當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)的意識(shí)提升和自我思想“蛻變”才是剛開始。接下來(lái)，從2015年開始，“雙童”開始逐步改造行政辦公區(qū)，打破員工與管理層之間的行政籬笆，取消董事長(zhǎng)和所有高管的獨(dú)立辦公室，建立了平等、透明、開放的辦公環(huán)境，所有行政員工都在一起集體辦公，員工與管理層之間平等相處。
“雙童”行政辦公區(qū)
好的團(tuán)隊(duì)也是靠“養(yǎng)”出來(lái)的，培養(yǎng)一支高效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)條件是薪資和福利要適當(dāng)高于行業(yè)薪資和區(qū)域薪資的平均水平，盡可能為核心團(tuán)隊(duì)解決生活問(wèn)題，可以有溫情但不要有人情，讓員工切實(shí)感受到組織關(guān)愛。在“蛻變”中重構(gòu)“關(guān)系規(guī)則”，這是企業(yè)組織能力建設(shè)的重點(diǎn)。我們也建立了團(tuán)隊(duì)與個(gè)體之間健康的人事關(guān)系，做到用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利來(lái)聯(lián)結(jié)，用詳盡的規(guī)范制度來(lái)確保團(tuán)隊(duì)的健康，弱化資歷、人情，消除個(gè)人情感對(duì)工作的影響。
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總結(jié)
最后，樓仲平也對(duì)課程進(jìn)行了總結(jié)：在巨變時(shí)代下，我們僅靠個(gè)人的努力、堅(jiān)持和經(jīng)驗(yàn)是無(wú)法尋求創(chuàng)業(yè)道路上的突破。實(shí)際上，真正能夠幫助你的是突破“表象”認(rèn)知，從理解“底層邏輯”開始。而年長(zhǎng)者則要保持警醒，要努力與年輕人建立溝通與對(duì)話的能力，拋棄固有認(rèn)知，保持終身學(xué)習(xí)。唯有如此，才能讓你的思維與時(shí)代同步，時(shí)刻讓自己的思維意識(shí)保持在最新的通道！
親們，你們都明白了嗎？
