巨變時代下，“雙童”創(chuàng)新發(fā)展之路
在全球化背景下，商業(yè)形式發(fā)生了巨變，原有的商業(yè)認知面臨著顛覆和瓦解。商業(yè)競爭“價值鏈”逐漸從“規(guī)模型”向“價值型”轉變，成本已經不再是制造業(yè)的核心優(yōu)勢，品牌、研發(fā)、互聯網等要素的作用愈加凸顯……
認知到這樣的趨勢，“雙童”在有限的資源條件下，通過持續(xù)創(chuàng)新的方式促進了企業(yè)的轉型升級，形成企業(yè)獨特的核心競爭優(yōu)勢。今天，吸管妞就和大家分享“雙童”創(chuàng)新發(fā)展之路！
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“雙童”戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)新
“雙童”在發(fā)展初期，樓仲平意識到創(chuàng)新才能推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。2005年，“雙童”發(fā)布了第一個五年發(fā)展規(guī)劃，其中就提到了“創(chuàng)新提升”的關鍵詞，明確把企業(yè)科技創(chuàng)新作為未來發(fā)展的重要工作。
2011年9月，“雙童”又提出了第二個五年發(fā)展規(guī)劃，其中也提出了“持續(xù)創(chuàng)新”的關鍵詞，提高新品產出、提高新品比例、獲取知識產權，進一步推動企業(yè)的創(chuàng)新工作。
“雙童”通過歷次變革與創(chuàng)新，成功擺脫了薄利多銷的粗放經營，把一根吸管做到了“黃金價值”，成功改變了大家對吸管行業(yè) “低、小、散、弱”的傳統(tǒng)認知。同時“雙童”也成功從一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)，逐漸轉型成一家互聯網創(chuàng)新企業(yè)！
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“雙童”產品創(chuàng)新
在創(chuàng)新之路初期，由于當時條件所限，“雙童”不僅沒有實驗室，更沒有專業(yè)研發(fā)團隊。為了邁出企業(yè)創(chuàng)新第一步，“雙童”樓仲平大門不出二門不邁，連續(xù)三個月未曾踏出公司一步，通過深刻的思考，他從零開始撰寫“吸管除了喝飲料還能干什么”，從而開發(fā)出了風車吸管、哈哈吸管、可降解吸管、吸管自動盒等幾十個產品，并申請了發(fā)明專利和實用新型專利。
2009年10月，“雙童”第一批37項專利順利通過，主要研發(fā)人員之一的樓仲平也終于松了一口氣。有了這些專利之后，“雙童”的研發(fā)工作開始實施商業(yè)化開發(fā)，通過對專利進行轉化并設計開模，最終形成產品推向市場形成銷量。
2006年，“雙童”開發(fā)的藝術吸管，原先是手工操作，“雙童”通過四年的努力研發(fā)機器設備，并開發(fā)出了全自動生產流水線，在2009年5月實現量產，投入生產。截止到目前，“雙童”的藝術吸管占有了國內市場的半邊江山，實現了“雙童”近1/4的產值。除此之外，“雙童”還研發(fā)了愛心吸管、眼鏡吸管等創(chuàng)新吸管，在市場上引發(fā)了極大的關注，塑造了品類多樣、敢于創(chuàng)新的企業(yè)品牌。至此，吸管不僅僅用來喝飲料了！
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“雙童”研發(fā)創(chuàng)新
隨著創(chuàng)新工作漸漸打開局面，“雙童”決定投入更大資源來組建研發(fā)部門，強化企業(yè)創(chuàng)新工作。從2009年開始，“雙童”組建了以樓仲平為組長、企業(yè)核心管理層兼任組員的研發(fā)小組，引進兩個工業(yè)設計人員進行創(chuàng)新產品的圖紙設計和工序推進工作，從而逐漸形成了規(guī)范化的企業(yè)低成本研發(fā)創(chuàng)新。
在企業(yè)創(chuàng)新工作取得一定成效之后，“雙童”沒有滿足于現有的成績，反而更加明確重視以創(chuàng)新作為推動企業(yè)轉型的變革方向。從2011年開始，“雙童”成立了時任董事長助理的李二橋為組長的研發(fā)小組，逐漸引進了一批工業(yè)設計員和七八個高級工程師，建立了吸管行業(yè)的研發(fā)中心和吸管產品的實驗室，購置專業(yè)的研發(fā)設備，加大力度推動產品創(chuàng)新、技術改造和設備研發(fā)，引導全員參與到創(chuàng)新工作中來，通過產品創(chuàng)意、信息篩選、概念成型、產品研發(fā)、設計制造、商業(yè)推廣等環(huán)節(jié)，形成了“雙童”規(guī)范的創(chuàng)新研發(fā)工作流程。
除此之外，“雙童”動員內部全體員工進行思維創(chuàng)新，在公司舉行吸管創(chuàng)新大賽。在大賽中，員工們提交的作品在外觀上的創(chuàng)新、功能及使用方式創(chuàng)新都十分吸人眼球，也進一步推動了企業(yè)的創(chuàng)新工作。另一方面，在內部協作取得一定成果后，“雙童”陸續(xù)與浙江師范大學、北京服裝大學、中國塑料工業(yè)研究所等機構建立長期合作，從而逐步了形成規(guī)范的創(chuàng)意引導、征集、篩選、評價、激勵、開發(fā)和商業(yè)推廣等創(chuàng)新工作機制，逐漸形成了規(guī)范的研發(fā)性低成本創(chuàng)新之路！
通過以上創(chuàng)新工作，“雙童”逐漸促進和推動了整個吸管行業(yè)的發(fā)展，提升了全球吸管行業(yè)整體發(fā)展水平。目前，“雙童”擁有150多項專利，掌握了全球吸管行業(yè)2/3多的專利，還主導制定了行業(yè)的標準、國家標準以及ISO國際標準，全球吸管行業(yè)標準的起草數據和條文規(guī)則均來源于“雙童”的貢獻，緊緊把握住行業(yè)的脈搏！
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“雙童”組織變革創(chuàng)新
除了在產品和團隊方面的創(chuàng)新之外，基于時代的改變和挑戰(zhàn)，“雙童”開始進行組織變革。
公司創(chuàng)辦初期聘任部分原國營企業(yè)的下崗管理層，這些人客觀上在企業(yè)發(fā)展中做出了巨大的貢獻。但2010年前后，其中的大部分管理層逐漸出現了“認知時間軸瓶頸”，他們完全憑經驗用老方法解決新問題，拒絕接受和應用新興事物，團隊的成長遇到了瓶頸。因此，“雙童”決定重新梳理團隊，在2011年發(fā)布了第三個《企業(yè)五年發(fā)展規(guī)劃》，明確“再造經理人”計劃，明確領導層更替：選拔培養(yǎng)年輕領導層、重要崗位領導年輕化、明確實施股份制改革，慢慢解決管理層老化問題！重組后的“雙童”團隊平均年齡不到三十歲，大部分核心團隊的工齡在十年以上，學歷、知識層次和忠誠度大幅提高！
在團隊重塑之后，為了提高團隊溝通效率。“雙童”從2015年開始，對原有組織形式進行思考、實踐和探索，逐漸打破行政管理籬笆，通過平等、透明、開放的辦公環(huán)境，消除部門之間的隔閡，實施目標管理和層級開放，弱化上下級關系，自主開展周會等跨部門溝通探討，提升部門工作效率。同時，實施事務性權力下放，大家以解決事務為核心，讓權力隨事務轉移，誰主事、誰規(guī)劃；誰負責、誰召集；誰承擔、誰受益，一切以工作結果為導向。這種從思維到組織結構的創(chuàng)新工作方式，實現了跨部門互通互聯、共同探討，大大提升了企業(yè)工作效率！
激活組織的同時，“雙童”也在激活個體上絞盡腦汁，不斷設置“新獎勵”。公司從2004年開始逐漸推行全方位崗位考核、內部創(chuàng)新提成、內部創(chuàng)業(yè)提成、劃小單元獨立核算、部分板塊實行事業(yè)部承包等業(yè)務合作，不斷變換著獎勵的形式。同時，股份合伙、業(yè)務合伙、事業(yè)合伙等“合伙激勵” 方式已成為組織與核心價值型人才需要思考遠景方向，從而讓優(yōu)秀人才變?yōu)楹匣锶?，以實現組織關系的共同創(chuàng)造和分享！
另一方面，自2014年開始，“雙童”基于新生代員工的價值訴求開展全方位組織變革，實施雇傭關系向合作關系轉變，打破崗位大鍋飯，實施全方位組織變革工作。因此，業(yè)務部門實施徹底改組，部門業(yè)績承包、實施增量激勵、劃小單元責任到人，加大業(yè)績增量考核提成。通過這種方式，使所有員工和組織的目標長遠契合、共同生長、共享價值創(chuàng)造的有效延伸。
總結
在創(chuàng)新發(fā)展過程中，“雙童”打破了傳統(tǒng)的思維模式，不斷推動組織變革，通過認知積累不斷轉變，加大企業(yè)創(chuàng)新投入，實現了企業(yè)資源產出效率的最大化，開創(chuàng)了中小企業(yè)低成本創(chuàng)新的發(fā)展模式！
所以，環(huán)境在變，人也在變，改變不了環(huán)境，就改變自己。唯有改變才能生存。企業(yè)沒有所謂的成功，只有不斷地成長，淘汰你的不一定是新技術，而是你的舊思維！不管是經營什么企業(yè)、制造什么產品，都應該打破傳統(tǒng)的思維模式，積極主動地參與到創(chuàng)新工作當中！親，你明白了嗎？
