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2005年前后的一段時間里，許多人對我一次性投入三千多萬資金建設并裝修一萬多平米的員工寢室樓紛紛表示不解。覺得在機會滿天飛的時期，隨便搞點投資都比制造業(yè)的回報要來的快，什么房地產(chǎn)、礦產(chǎn)、資源、股市、期市，隨便哪一行機會多的是，只要有資金，一轉(zhuǎn)手都是三分五分的利息，何苦把員工住的寢室裝修成像酒店一樣。

轉(zhuǎn)眼十幾年過來了，當初我投入大量資金和心力建造的員工寢室樓還是保持如初：如鏡面般的寢室地面和通道、潔白的瓷磚、配置齊全的洗手間和洗衣陽臺、整套的木質(zhì)家具、還有我親手設計的不銹鋼高低床鋪……

我為公司當初的選擇而欣慰。其實在十年前，由于一次性需要投入六千多萬的資金建設廠房，公司資金并不寬裕，更沒有多余的錢拿來炫耀。但是我把企業(yè)當成了“家”，無論是一草一木，還是一桌一凳，我都按照自己家里使用的角度去長遠思考并投入。

比方員工寢室洗手間的水龍頭，其實一般質(zhì)量水龍頭也就幾十塊錢，但使用壽命基本也就一兩年，管理不善可能幾個月就壞了。先不說十年時間需要更換多少個水龍頭，光每次更換需要的人工投入和水資源浪費，就足足可以買一套一線品牌的高檔水龍頭，而其間邋遢的環(huán)境因素、低質(zhì)的生活氛圍給員工造成長期負面的影響，實則就大大高于企業(yè)一次性投入優(yōu)質(zhì)硬件的成本幾倍。所以說辦企業(yè)如果只考慮眼前賺錢，當然是投入越少越好，但從長計議，用十年二十年的周期計算成本，越是低劣的投入，產(chǎn)生的邊際成本就越大，一次性給員工投入更高質(zhì)量的軟硬件設施，從管理上講，成本反而更低。 

許多人會擔心農(nóng)民工這個群體由于受整體素質(zhì)所限，配置太高檔的硬件怕在管理上造成浪費。我理解這種顧慮，客觀上也存在這種可能，但凡事都重在人為，你真正投入情感并完善管理，實際上是完全可以改變的。比如你帶一個素養(yǎng)較差的人進入高雅的五星級酒店，他也不敢隨地吐痰，幾個月后他一定會改變隨地吐痰的陋習。反之，你帶一個所謂高素質(zhì)的人天天到垃圾堆去上班，一段時間后他也會隨地吐痰，這就是環(huán)境影響人和改變?nèi)说摹袄薄?/span>

    

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，最有效的管理一定是員工自律，而自律的本身需要高度趨同的意識形態(tài)，需要從內(nèi)心取得員工認同。一個農(nóng)民工從進入工廠開始，促使他素養(yǎng)提升的最有效方式不是強力指令，而是影響他的內(nèi)心，改變他的習慣，在素養(yǎng)提升后提高自身工作的自律性和有效性。所以從這個角度講，投入必要的資源改善企業(yè)的環(huán)境氛圍，不僅體現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)范、安全、高效和追求的價值觀，也是善待員工、尊重員工、重視員工、提升員工和改變員工的一種經(jīng)濟投資手段，更是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定、高效管理，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務保障的有效管理延伸。

 

實踐證明，“雙童”十多年以來的堅持，已經(jīng)形成了一種良性循環(huán)：企業(yè)投入、環(huán)境改善、員工珍惜、習慣改變、素養(yǎng)提升、品質(zhì)穩(wěn)定、效益增長，員工的整體穩(wěn)定性和人文素養(yǎng)明顯好于大部分企業(yè)，企業(yè)長期的資源投入得到了充分的回報。

用工荒背后的真相

針對近年來出現(xiàn)的用工荒，很多企業(yè)喜歡把用工荒歸結為員工的浮躁，而真相的背后恰恰是企業(yè)自身的浮躁。只顧眼前利益，不重視員工感受，不愿意投入資源，也不愿意投入情感，召之即來，揮之即去，哪能不出現(xiàn)用工荒？將心比心，自己住洋房別墅，吃山珍海味，卻讓員工住的像牛棚，吃的像豬食，像雞鴨一樣圈養(yǎng)，這樣的企業(yè)怎么可能不出現(xiàn)用工荒？

     

許多企業(yè)認為留人不就是加工資那么簡單嗎，結果是工資加了，人還是難以長期留下。實際情況是，員工的工資收入訴求目前雖然還是重要，但已不具完全壓倒的因素，對娛樂、休閑、環(huán)境、氛圍等精神文化的需求開始逐漸優(yōu)先考慮，員工已經(jīng)從發(fā)展之初的“生理需求”逐漸上升至馬斯洛需求理論第四層次的“尊重需求”，情感與尊重需求的滿足在一定程度上決定了企業(yè)的留人環(huán)境。

大部分企業(yè)往往把“顧客第一”作為對外宣揚的口號，在不斷“降價讓利”的驅(qū)使下極度壓縮生產(chǎn)成本，不斷壓榨員工所得，用無所不能的廉價方式實現(xiàn)“客戶第一”。而實際上員工是創(chuàng)造產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務滿意度的最重要載體，一個沒有給員工基本生活保障、沒有給員工人格尊嚴，住的像牛棚，吃的像豬食，靠指令強制員工被動生產(chǎn)出來的產(chǎn)品和服務，又如何能保障所謂的“客戶第一”？

   

所以說，目前企業(yè)出現(xiàn)的用工荒，不僅僅是勞動力供求失衡的問題，而是勞動者內(nèi)在需求的提升發(fā)生了重大變化，實質(zhì)也是產(chǎn)業(yè)工人在長期壓榨下的隱性對抗，是中國民營企業(yè)逐漸進入到競爭成熟之前積累矛盾的集中爆發(fā)。在利益分配無法均衡、用工環(huán)境無法改善的情況下，短期務工、流動性頻繁的勢必還會繼續(xù)加劇。

做一個幸福的老板

員工流動性過大的問題已成為現(xiàn)階段大部分制造企業(yè)遇到的最大挑戰(zhàn)。尤其是最近十年逐漸進入到“劉易斯拐點”，人口紅利消失，勞動力由過剩轉(zhuǎn)為緊張，招工難已經(jīng)成為大多民營企業(yè)發(fā)展的“緊箍咒”。但憑良心講，整個中國社會經(jīng)濟的發(fā)展過程中，作為產(chǎn)業(yè)工人的農(nóng)民工又一直都處于弱勢階層，雖然在中國產(chǎn)業(yè)大軍中占據(jù)大半江山，也極少有人站出來為農(nóng)民工維權吶喊。

      

農(nóng)民工被邊緣化的社會地位，決定了這個群體難有真正的話語權：不被地方政府重視，得不到應有尊重，不對等的物質(zhì)報酬，融入不了當?shù)厣鐣?，等等因素都讓他們沒有歸屬感和幸福感，從而形成了“以腳投票”，只能用短期追求、不斷換崗、高度流動的方式來體現(xiàn)自身價值。   

說句老實話，中國現(xiàn)階段大部分企業(yè)老板與員工的關系都是處于對立狀態(tài)的，在利益分配的均衡關系無法改善之前，客觀上存在的信息不對稱就無法消除。無論彼此雙方在表面上如何奉承，實際上都改變不了其雙方之間客觀存在的對立關系。久而久之，就出現(xiàn)老板不信任員工，員工更難以信任老板。員工說老板自私自利，只管自己吃飽不管員工死活。老板說員工屁股擦油，流動性大，忠誠度低，越來越難以侍候。同床異夢下，彼此追求難有一致。員工的積極性難以發(fā)揮，產(chǎn)品質(zhì)量無法穩(wěn)定，企業(yè)管理事倍功半，問題積累下，逐漸成為了提升企業(yè)管理的頑疾死結。

 

根據(jù)我這么多年的親身體會，無論是現(xiàn)場管理還是質(zhì)量管理，說白了都是“人心管理”，唯有把人“心”管住了所有問題才能逐項解決。當然人“心”最難管，需要恒心，需要耐心，需要看的長遠做善待員工的利他之心。

       

所以，解鈴還須系鈴人。歸根結底企業(yè)是老板經(jīng)營的，員工可以屁股拍拍走人，但老板走不了，消除員工對立關系的主動一方還在于老板自身。你可以不把員工當成的“家人”，但你至少要把員工看成跟你一樣對等的“人”，理解他們內(nèi)心的正當訴求，保障他們的正當權益，盡量給予更高待遇回報的同時，時刻關注他們的情感訴求。

 

投入充裕的資源，創(chuàng)建多元文化生活，營造融洽的“家庭”氣氛，形成平等的伙伴關系。無論是80后還是90后，在企業(yè)文化的持續(xù)影響下，大部分員工都是愿意改變并知道感恩的，在得到尊重找到歸屬后，就會逐漸減少跳槽，形成良好黏性，從而減少企業(yè)用工的無序流動。 

“給員工高工資的時候，實際成本更低”，史玉柱的這句經(jīng)典名言是有他道理的。覺得企業(yè)利潤低而不愿給員工更多改善，表面看是節(jié)省成本，實際上是低效產(chǎn)出的惡性循環(huán)。一個幸福的老板，就應該選擇把企業(yè)創(chuàng)造的價值更多地分享給員工，從而不斷鼓勵員工去創(chuàng)造更大的價值。

所以我認為，一個幸福的老板，就是你賺到了很多很多錢的時候，員工還在內(nèi)心說“我們這個老板是還好的”！各位老板們，你們幸福嗎？